5.3. Принятие управленческих решений

По своей сути управленческий процесс представляет собой процесс воздействия субъекта управления на объ­ект управления посредством принятия и реализации управ­ленческого решения. К определению процесса принятия решений в управлении можно выделить два подхода:

— в узком смысле слова под процессом принятия управ­ленческого решения понимают решение задачи выбора;

— в широком смысле слова процесс принятия управ­ленческого решения рассматривают как основной вид управленческого труда, включающий совокупность дей­ствий по сбору информации, анализу, постановке це­лей, формированию и выбору альтернатив, реализации решения.

По своей сути процесс принятия управленческих ре­шений определяется двумя наиболее существенными ас­пектами: техникой принятия решения и психологией при­нятия решения. Первый аспект включает в себя научные методы и инструменты, а также технические средства ана­лиза, оценки и реализации решений. Второй аспект учи­тывает субъективное отношение менеджера к проблеме, взаимоотношения с исполнителями и прочие психологи­ческие факторы.

Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам. По степени определенности инфор-^ мации выделяют решения, принимаемые в условиях оп­ределенности, решения, принимаемые в условиях вероят­ностной определенности (при известном уровне риска), и решения, принимаемые в условиях неопределенности.

Условия определенности — это условия, когда руководи­тель в точности знает результат каждого из альтернатив­ных вариантов выбора. В условиях определенности обычно принимаются решения частного характера и на близлежа­щую перспективу. Ситуации с наличием определенности обычно называют детерминистскими. Относительно точно для принятия решений может быть определена информа­ция, касающаяся расходов сырья и материалов, уровня затрат на оплату труда, уровня доходов от срочных вкла­дов и пр.

Условия риска — это условия когда результаты принятия решения не являются определенными, однако имеется информация о вероятности реализации возможных вари­антов. Вероятность может быть определена объективно, если поступит достаточно информации для проведения досто­верного прогноза. Источником информации могут быть фи­нансовые, статистические, маркетинговые отчеты и пр. Если организация не обладает достаточной информацией о проблеме, вероятность может быть определена руково­дителем или группой лиц субъективно на основе опыта и здравого смысла.

Условия неопределенности — условия, в которых невоз­можно оценить вероятность наступления потенциальных результатов. Данные условия обычно характерны для си­туаций, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточ­но информации.

По количеству лиц, принимающих решения, сущест­вуют единоличные и коллективные решения. Как промежу­точный тип можно выделить решения, принимаемые* по 5 согласованию, и коллегиальные решения (принимаемые со­вещательным органом, например, советом директоров).

По сроку действия и характеру целей решения могут быть стратегические, направленные на решение перспек­тивных задач (обычно рассчитаны на длительный проме­жуток времени и касаются коренных проблем в масштабе

всего объекта управления), тактические решения (как правило рассчитаны на срок не более 1-го года и должны обеспечивать реализацию стратегических решений), опе­ративные решения, связанные с реализацией текущих це­лей и задач.

Управленческие решения можно классифицировать с позиции соотношения рациональных и психологических аспектов. В частности, выделяют интуитивные решения, решения, основанные на опыте и суждениях, и рацио­нальные решения.

Интуитивные решения — это решения, принятые толь­ко на основании ощущения того, что они правильные. Менеджер не занимается сознательным анализом пробле­мы, оценкой каждой альтернативы, а полагается исклю­чительно на интуицию. Вероятность правильности интуи­тивных решений невысока. В то же время в условиях недос­татка информации или, наоборот, если информации очень много и в ней трудно ориентироваться, интуиция менед­жера является важным, а иногда и единственным спосо­бом принятия решений.

Решения, основанные на суждениях — это решения, принятые на основе знания и опыта менеджера. Пре­имущество таких решений состоит в быстроте и деше­визне его принятия, и их качество во многом зависит от квалификации и опыта руководителя. Решения, осно­ванные на суждениях, часто относятся к повторяющим­ся ситуациям и опираются на здравый смысл и опыт прошлых ситуаций. Однако в новой, нетипичной ситуа­ции трудно опираться на суждение, поскольку у руко­водителя отсутствует опыт, на котором мог быть основан логический выбор. Чрезмерная ориентация руководителей на прошлый опыт направляет принимаемые решения по прежним схемам. Это делает процесс управления консер­вативным, снижаются шансы выбрать новую перспектив­ную альтернативу. Кроме того, суждения, используемые при принятии решений, могут искажаться мотивами и интересами людей.

Рациональные решения — решения, которые обосно­вываются с помощью объективного аналитического про­цесса. На принятие рационального решения влияет не ин­туиция или прошлый опыт, а обоснованная процедура анализа проблем и оценки альтернатив на основе имею­щейся объективной информации.

Процесс разработки и реализации рационального ре­шения схематично представлен на рис. 5. В общем виде эту процедуру можно представить как совокупность следую­щих этапов:

— сбор информации — выявление сущности проблемы — определение целей — формулировка критериев и ограни­чений (формирование оценочной системы) — анализ про­блемной ситуации - прогнозирование развития ситуации — выработка альтернативных вариантов решения проблемы — оценка (экспериментальная проверка) альтернатив — вы­бор наиболее оптимальной альтернативы — организация реализации решения — контроль реализации — анализ ре­зультатов (обратная связь).

На практике последовательность представленных эта­пов может быть немного другой, некоторые этапы могут быть объединены.

В процессе разработки управленческого решения в за­висимости от уровня сложности проблемной ситуации, полноты информации, уровня управления могут исполь-

Рис, 5. Схема разработки и реализации рационального управленческого решения



зоваться различные методы. Так, в условиях относитель­ной достаточности количественной информации (струк­турированные или формализованные проблемы) эффек­тивно могут использоваться математические методы ана­лиза и оптимизации. Для слабо структурированных про­блем (отсутствует четкое количественное описание) при­меняются экспертные методы, элементы теории игр, ве­роятностное прогнозирование.

Если проблема абсолютно не может быть формализова­на (проблемы отношений в коллективе, стратегические, долгосрочные задачи и пр.), наиболее приемлемым будет использование методов, основанных на использовании опыта и интеллекта профессионалов. Это могут быть кол­лективные методы оценки (метод мозгового штурма), раз­личные экспертные методики.

От того, насколько качественно принято и реализова­но решение, зависит эффективность деятельности орга­низации. Как показывает практика, среди причин невы­полнения решений третью часть составляет низкое каче­ство самих решений и еще одну треть — вина исполните­лей. В целом причины, влияющие на качество решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, эко­номический, психологический характер.

Важным фактором качества управленческого решения является уровень полноты анализа, качества сделанных в результате анализа выводов, используемых методов разра­ботки и реализации решения.

Другим фактором, существенно влияющим на качест­во решения, является уровень организации управления. Сюда можно отнести объем принимаемых менеджером решений (большой объем затрудняет обеспечение их обос­нованности), уровень технологизации и автоматизации процессов подготовки и принятия решения, соблюдение иерархии в принятии решений, наличие процедуры со­гласования решений с их исполнителями и пр. С точки зрения организации исполнения решения можно выделить четыре основные причины невыполнения решений:

1) решение недостаточно четко сформулировано ме­неджером;

2) решение ясно сформулировано, однако исполни­тель плохо его уяснил;

3) решение хорошо сформулировано и понято, однако исполнитель не обеспечен необходимыми условиями и средствами для его выполнения;

4) решение грамотно сформулировано и хорошо ус­воено, имеются все необходимые средства для его выпол­нения, но у исполнителя нет внутреннего согласия с ва­риантом решения, предложенного менеджером.

Для того, чтобы управленческие решения позволяли наиболее полно и эффективно достигать поставленных целей, к ним предъявляются определенные требования, важнейшими из которых являются:

1. Целевая направленность, т.е. решение должно быть на­правлено непосредственно на решение поставленной задачи.

2. Научная обоснованность и объективность решения. Означает, что решение должно быть разработано и вы­полнено в соответствии с закономерностями развития объ­екта управления, на основе достоверной информации. При разработке должны учитываться интересы организации, а не менеджера.

3. Решение должно приниматься органом или лицом, имеющим на это полномочия.

4. Своевременность. Означает, что с момента возникно­вения ситуации до принятия решения в объекте управле­ния не должно произойти изменений, делающих это ре­шение ненужным.

5. Точность, ясность, лаконичность формулировки ре­шения. Формулировка решения должна исключать разно­чтения, помогать лучше усвоить требования исполнителям.

6. Непротиворечивость и согласованность. Означает, что принимаемые решения не должны противоречить ранее принятым и быть согласованы с ними. Кроме того, согла­сованы должны быть также решения разных иерархиче­ских уровней. Каждое принимаемое решение должно учи­тывать, что после него будут приниматься решения, кото­рые необходимо будет согласовывать.

7. Адресность. Означает, что для каждого решения долж­ны быть четко определены ответственные за исполнение и сроки исполнения.

8. Экономичность, эффективность, оптимальность. Эти тре­бования предполагают, что наиболее полное достижение поставленной цели должно быть обеспечено при оптималь­ных затратах ресурсов.

<< | >>
Источник: Деревяго И. II.. Менеджмент: ответы на экзаменационные вопросы. 2009

Еще по теме 5.3. Принятие управленческих решений:

  1. 7.2. Принятие управленческих маркетинговых решений(УМР)
  2. 4. ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  3. 1.4. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  4. 4.5.АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ. СИСТЕМА МОДЕЛЕЙ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  5. 2. ОСНОВЫ, ТЕХНИКА И ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАРЖИНАЛЬНОГО АНАЛИЗА ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  6. 52. Сущность финансовой диагностики в области принятия управленческих решений при планировании
  7. Практическое занятие "Процесс подготовки и принятия управленческих решений"
  8. Деловая игра "Разработка и принятие управленческого решения"
  9. 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений
  10. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  11. 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
  12. ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
  13. Процессы принятия решений
  14. 9.2. Методы принятия решений
  15. Принятие решений в управлении
  16. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ЗАКУПКАХ