Принятие решений в управлении

А. Понятие и классификация решений & Сущность процесса принятия решений А Методология и методы принятия решений

На протяжении всего развития общества человеку приходится постоянно сталкивается с необходимостью выбора одного из не­скольких возможных вариантов действия.

Результат этого вы­бора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.

Решения являются универсальной формой поведения как от­дельной личности, так и социальных групп. Эта универсаль­ность объясняется сознательным и целенаправленным характе­ром человеческой деятельности. Однако, несмотря на универ­сальность решений, их принятие в процессе управления органи­зацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) реше­ния?

1. Цели. Субъект управления (будь то индивидуум или груп­па) принимает решение исходя не из своих собственных по­требностей, а в целях решения проблем конкретной органи­зации.

65

2. Последствия. Частный выбор индивидуума сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немно1 их близ­ких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выби­рает направление действий не только для себя, но и для орга­низации в целом и ее работников, и его решения могут су­щественно повлиять на жизнь многих людей. Если органи-

' Менеджмент

заппя велика и влиятельна, решения ее руководителей мо гут серьезно отразиться на социально-экономической ситу ации целых регионов. Например, решение закрыть нерента бельное предприятие компании может существенно повы­сить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, прини­мая решение, как правило, сам его И выполняет, то в орга­низации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих про­блем и принятием решений, а другие (исполнители) — реа­лизацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек само­стоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — го­раздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Дале­ко не каждый сотрудник организации, а только обладаю­щий соответствующими профессиональными знаниями и на­выками наделяется полномочиями самостоятельно прини­мать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия реше­ний в организациях, можно дать следующее определение уп­равленческого решения:

управленческое решение — это выбор альтернативы, осуще­ствленный руководителем в рамках его должностных полномо­чий и компетенции и направленный на достижение целей орга­низации.

• Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам: — по объекту решения (ориентированные на цели или сред­ства, основополагающие структурные или ситуационные);

— надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

— в соответствии со временем реализации (долго-, средне-, краткосрочные);

— степени влияния на будущее организации (стратегичес­кие, тактические, оперативные);

— частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, ру­тинные);

— производственному охвату (для всей фирмы, узкоспеци­ализированные);

— числу решений в процессе их принятия (статические, ди­намические, одно- и многоступенчатые);

— числу лиц, принимающих решения (единоличные, груп­повые, со стороны менеджеров, со стороны исполните­лей);

— учету изменения данных (жесткие, гибкие);

— независимости' (автономные, дополняющие друг друга);

— сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследо­вания в Германии в 1983 г.):

— ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

— решения средней сложности (текущие уточнения облас­ти деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

— инновационные и определяющие решения.

• Требования к управленческим решениям:

— иметь ясную цель;

— быть обоснованными;

иметь адресата и сроки исполнения;

— быть не противоречивыми:

— быть правомерными;

— конкретность, реальность, гибкость, признаваемость. про­веряемость, совместимость.

А Принятие решения представляет собой сознательный вы­бор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтер­нативы и решения — как выбор альтернативы.

В общем случае рациональный подход к принятию реше­ний представляет собой следующую последовательность этапов: 1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения про­блемы — это ее определение. Сз'ществуют два способа рассдгот- рения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рас­сматривать также потенциальную возможность (например, ак­тивный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждаю­щим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предос­тавляющейся возможности.

Можно выделить 2 фазы этапа диагностики сложной про­блемы:

• Осознание и установление симптомов затруднений или име­ющихся возможностей. Симптомы — это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами бо­лезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа фак­торов, которые следует учитывать при при принятии управлен­ческих решений.

• Выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы орга­низационных проблем могут обусловливаться множеством фак­торов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедлен­ного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истин­ные причины болезни, руководитель должен глубоко проник­нуть в суть для выявления причин неэффективности организа­ции.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия ре­шения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации — финансовых, времен­ных, технологических человеческих, а также моральные и эти­ческие соображения) и внешние (например, действующее зако­нодательство) ограничения.

Ограничения корректирующих действий сужают возможно­сти в принятии решений. Перед тем как переходить к следую­щему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтерна­тивы. В дополнение к идентификации ограничений руководите­лю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии приня­тия решений).

3. Определение альтернатив. Следующий этап — форму­лирование набора альтернативных решений проблемы. В идеа­ле желательно выявить все возможные действия, которые мог­ли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать воз­можность организации достичь своих целей. На практике ру­ководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернатива­ми, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка воз­можных альтернатив. При их выявлении необходима опреде­ленная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончатель­ной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.

Для сопоставления решений необходимо располагать стан­дартом, относительно которого можно измерить вероятные ре­зультаты реализации каждой возможной альтернативы. Подоб­ные стандарты называют критериями принятия решений, уста­навливаемыми на этапе 2.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важ­ным моментом в оценке альтернатив является определение ве­роятности осуществления каждого возможного решения в соот­ветствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может ока­заться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благо прият ными общими последствиями. Однако если про­блема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбо­ром. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суж­дению, опыту и интуиции.

Интуиция включает предчувствие, воображение, проница­тельность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом твор­чества, которое больше является процессом, происходящим меж­ду двумя лицами: начальником и подчиненным.

Творчество можно определить как прикладное воображение.

6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реали­зовано). Уровень эффективности осуществления решения по­высится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в при­влечении других людей к процессу его принятия.

7, Контроль за исполнением решения. В процессе контро­ля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанав­ливается своего рода обратная связь между управляющей и уп­равляемой системами.

А Эффективность управления зависит от комплексного при­менения многих факторов и не в последнюю очередь — от про­цедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было дей­ственным и эффективным, нужно соблюсти определенные ме­тодологические основы.

Метод — способ, прием выполнения тех или иных действий.

Все методы принятия управленческих решений можно объе­динить в три группы:

— неформальные (эвристические);

— коллективные;

— количественные.

• Неформальные — основанный на аналитических способно­стях и опыте руководителя. Это совокупность логических при­емов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда — довольно высокая вероятность ошибок.

• Коллективные — метод -мозговой атаки», «мозговой штурм» — применяется, как правило, при необходимости при­нятия экстренного, сложного, многопланового решения, связан­ного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструк­тивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, ко- • торые выходят за рамки обычных приемов и способов реализа­ции подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод Делфи (по названию древнегреческого города Дель- фы, известного жившими там мудрецами — предсказателями будущего) — многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участ­ников предлагается набор решений. После оценки эксперты пред­лагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив.

На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои пред­ложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скор­ректированное наиболее оптимальное решение.

Метод «кингисё» ~ японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по спис­ку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимаются руководите­лем на основе экспертных оценок с помощью одного из следую­щих принципов:

— принципа большинства голосов;

— принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы;

— принципа Курно — каждый эксперт предлагает свое ре­шение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

— принципа Парето — эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

— принципа Эджворта — эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое ре­шение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оп­тимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

• Количественные — в их основе лежит научно-практичес- кий подход, предполагающий выбор оптимальных решений пу­тем обработки больших массивов информации.'

В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:

линейное моделирование (используются линейные зави­симости);

динамическое программирование (позволяет вводить до­полнительные переменные в процессе решения задач); вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания); теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия ре­шения в которых должно учитывать несовпадение инте­ресов различных подразделений);

■ имитационные модели (позволяют экспериментально про­верить реализацию решений, изменить исходные пред­посылки, уточнить требования к ним).

уд Лекция 9

<< | >>
Источник: Руденко В. И.. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. 2006

Еще по теме Принятие решений в управлении:

  1. УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  2. УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  3. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  4. 3. Управление активами и основные принципы принятия инвестиционных решений
  5. 4. Управление пассивами и основные принципы принятия решений по выбору источников финансирования
  6. ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
  7. 2.3. Критерии принятия финансовых решений по управлению оборотным капиталом 2.3.1. Углубленный анализ собственных оборотных средств и текущих финансовых потребностей
  8. 5.3. Принятие управленческих решений
  9. Процессы принятия решений
  10. Сбои в процессе принятия решения
  11. 2.3. Принятие решения
  12. 9.2. Методы принятия решений
  13. Принятие решений в международном бизнесе
  14. Программируемость принятия решений
  15. 2. Планирование и принятие решения.
  16. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ЗАКУПКАХ
  17. Принципы процесса принятия решений
  18. Теории принятия решений
  19. 9.1. Методы и модели принятия решений
  20. 9.3. Уровни принятия решений