<<

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ФОРМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Таблица А-1 Анализ организации маркетинга на предприятии

Возможные вопросы 1 2 3 4 5
1.Знает ли фирма свои сегменты рынка и требования рынка к товарам? Нет Смут­но Мало Непло­хо Очень хорошо
2 Знает ли фирма поже­лания потребителей отно­сительно ее товаров? Нет Смут­но Мало Непло­хо Очень хорошо
3 Хорошо ли фирма представляет, какова структура затрат и прибыльность каждого товара? Нет Смут­но Мало Непло­хо Очень хорошо
4.
Качество вашего товара в сравнении с товарами конкурентов, которые продаются по такой же цене
Гораз­до ниже Ниже При­мерно одина­ковое Выше Гораздо выше
5 Степень изменения товара за последние 5 лет, % 10 20 30 40 50

6 Уровень контроля за новыми товарами Очень низкий Низкий Сред­ний Высо­кий Очень высокий
7.
Какова доля упаковки, не изменявшейся последние 5 лет?, %
80 50 40 30 20
8 Как давно исполь­зуется торговая марка? Совсем не ис­пользу­ется Только разра­батыва­ется Недав­но за- регист- риро- вана Не­сколько лет Давно
9 Каков уровень сервис­ного сопровождения продукции фирмы? Очень низкий Низкий Сред­ний Высо­кий Очень высокий
10 Влияли ли изменения цен на объем продаж? Очень сильно Суще­ствен­но Незна­читель­но Весьма незначи­тельно Нет
11.
Затраты на товародвижение
Весьма значи­тель­ные Значи­тель­ные Сред­ние Не­боль­шие Отсут­ствуют
12 Выгоды от продажи товаров через торговую сеть Отсут­ствуют Весьма незна­читель­ные Незна­читель­ные Сущест­венные Весьма сущест-' венные
13 Какую долю в продажах занимают 8 наиболее важных потребителей9,% 80 60 50 40 30
14 Когда фирма в последний раз сообщала о своей деятельности в местной газете, журналах? Вооб­ще не сооб­щала 3 года назад 2 года назад В про­шлом году Недав­но

Финансовый анализ

Возможные вопросы 1 2 3
1 Каким образом на вашем предприятии осуществляется управление себестоимостью продукции? Проводится

только

учет

Проводится нормирова­ние и анализ отклонений Осуществ­ляется планиро­вание
2 Известна ли структура себестоимости вашей продукции7 В целом Отдельной партии Каждой операции
3 Какова динамика накладных рас­ходов (их доля в структуре затрат)9 Рост Без изме­нений Снижение
4 Какова динамика дебиторской задолженности (ее доля в оборот­ных средствах)9 Рост Без измене­ний Снижение
5.
Какова динамика кредиторской задолженности (ее доля в оборот­ных средствах)9
Рост Без измене­ний Снижение
6. Какова величина просрочен­ной кредиторской и дебитор­ской задолженности? Нулевая Менее 5% Более 10%
7 Налагались ли на ваше предприятие штрафные санкции налоговой инспекции9 Нет Однажды Много­кратно
8. Есть ли у вашего предприятия безнадежные долги7 Нет Меньше 5% от кре­диторской задолжен­ности Больше 10% от кредитор­ской задол­женности
9. Сколько показателей вы исполь­зуете для финансового анализа7 1 3 10
10. Как меняется уровень запасов на вашем предприятии7 Растет Снижается Без изме­нений
11 Сколько методов вы исполь­зуете для оценки эффективности инвестиций (приобретение обору­дования, строительство и др.)7 0 1 3
12 Какова динамика денежных средств вашего предприятия (в составе оборотных средств)? Снижение Колебания Без изме­нений

Анализ производственных проблем

Возможные вопросы 1 2 3 4 5
1. Какова доля прямых затрат в стоимости товара (материалы, • труд, оборудование)', % 0 10 40 70 90
2.
Когда фирма в послед­ний раз анализировала затраты сырья и материала на производство товаров?
Вообще не ана­лизиру­ет 5 лет назад 3 года назад 2 года назад Постоянно анализи­рует
3. Когда последний раз оценивались достоинства и недостатки развития производственной кооперации? Совсем не оце­нивает­ся 5 лет назад 3 года назад 2 года назад Постоянно оценива­ется
4 Число фирм, постав­ляющих большую часть комплектующих изделий? 1 4 8 12 15
5. Какова степень исполь­зования производственных мощностей фирмы?, % 30 40 50 70 90
6. Какова доля оборудования фирмы, подлежащего замене на более эффективное?, % 50 30 20 10 5
7 Какая система контроля качества товаров (услуг) используется на пред­приятии? Вообще отсутст­вует Нефор­маль­ная Сущест­вуют эле менты контроля Выбо­рочный конт­роль Контроль по образ­цам
8. Насколько увеличилась производительность труда в прошлом году?, % 0 1 2 3 4
9. Когда фирма в послед­ний раз приглашала спе­циалистов со стороны для улучшения производ­ственного процесса' Вообще не приг­лашала 5 лет назад 3 года назад В прош­лом году Постоянно пригла­шает
10. Какой объем готовой продукции хранится на фирме 6 месяцев?, % 25 20 15 10 5

Анализ системы управления персоналом

Возможные вопросы 1 2 3 4 5
1. Осведомлен ли персонал фирмы о ее планах9 Нет Вероят­но, нет Мало Хоро­шо Пре­красно
2 Участвует ли персонал фирмы в получении части прибыли9 Нет Очень мало Мало Час­тично Более чем в 15% при­были
3 Как фирма распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций? Не рас­преде­ляет, не ус­танав­ливает Плохо Фраг­мен­тарно Срав­ни­тельно хоро­шо Хорошо
4 Как фирма определяет потребность в кадрах на перспективу9 Не

опре­деляет

Плохо Фраг­мен­тарно Час­тично Хорошо
5 Сколько работников выпол­няют точно такую же работу, как и 5 лет назад9, % 80 60 40 30 20
6 Какова процедура приема на работу9 Прос­тая Несу­щест­венная Приб- лизи- тель­ная Дета- лизи- рован- ная Сверх­детали­зирован- ная
7 Какая часть персонала не прошла обучение за последние 2 года9,% 95 75 50 40 30
8. Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни? Значи­тельно увели­чился Увели­чился Почти без из­мене­ний Умень­шился Значи­тельно умень­шился
9 Как оценивается работа по регулированию оплаты труда на фирме9 Оценка отсут­ствует Плохо Сносно Вполне

удов-

летво-

ритель

но

Хорошо
10 Каков уровень понима­ния юридических обяза­тельств фирмы9 Нулевой Очень низкий До­вольно низкий Высо­кий Очень высокий

Анализ административной деятельности

bgcolor=white>20
Возможные вопросы 1 2 3 4 5
1 Можно ли получить необходимую информацию (доступность информации)"7 Совер­шенно невоз­можно Труд­но Отно­ситель­но лег­ко Легко Очень легко
2 Какой объем информации фирма в состоянии контролировать? Очень малый Малый Сред­ний Боль­шой Очень большой
3. Какой объем данных, рассчитанных вручную, заносится ежедневно в гроссбухи' 600 400­599 200­399 100— 199 Менее 100
4 Сколько писем и доку­ментов установленного образца готовится вручную каждый день? 40 30 10 Менее 10
5. Каково время прохож­дения заказа' 5 дней 4 дней 3 дня 2 дня 1 день
6. Входит ли фирма в различные торговые организации (биржи, торговые дома, союзы и ассоциации)' Если да, то как используются возможности этих ассоциаций? Нет Плохо исполь­зуется Незна­читель­но

исполь­зуется

Хоро­шо

исполь­зуется

Очень хорошо исполь­зуется

ПРИЛОЖЕНИЕ 2х

ПРИМЕНЕНИЕ ПОРТФЕЛЬНЫХ МАТРИЦ ПРИ АНАЛИЗЕ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ МИРОВЫХ РЫНКОВ ЛЕСНЫХ ТОВАРОВ ЗА 1991-1995 гг.[61]

На рассматриваемых товарных рынках (табл. А-6) представлена про­дукция лесной, лесоперерабатывающей, целлюлозно-бумажной промыш­ленности. Для всех 11 товаров характерен рост совокупного мирового экс­порта на протяжении исследуемого периода с небольшим спадом в 1993 г. по 4 товарам (мебель, изделия из бумаги, целлюлоза, необработанная дре­весина). При этом рынки значительно дифференцированны по емкости (объему мирового экспорта в стоимостном выражении): на долю 2 первых из 11 товаров, представляющих продукцию наиболее высокой степени пе­реработки, приходится 51% общей среднегодовой стоимости экспорта рас­сматриваемых товаров за 1991 — 1995 гг. На 2 последних рынка (топливная древесина; балансы, опилки) приходится менее \ %. В тоже время по сред­ним темпам прироста стоимости мирового экспорта дифференциация рынков гораздо ниже, и у 9 из 11 товаров средний темп прироста колеблется от 8 до 13%. Кроме того, наиболее емкие рынки в среднем росли относи­тельно невысокими темпами.

Для оценки связи между наиболее динамично растущими и наиболее емкими мировыми рынками лесных товаров используется коэффициент корреляции рангов Спирмена. Рассчитанное значение коэффициента не-

Емкость мировых рынков лесных товаров (объем мирового экспорта), млрд. долл. США

груп­пы

Товарные группы 1991 1992 1993 1994 1995 В среднем за 1991­1995 Средняя доля, %
1 Бумага и картон 50,8 51,5 47,2 55,2 75,7 57,4 31
2 Мебель и части мебели 29,9 33,1 32,9 38,2 44,9 37,2 20
3 Струганая древесина, шпалы 17,7 18,8 21,2 24,4 25,6 22,5 12
4 Изделия из бумаги 14,0 16,1 15,9 17,7 22,0 17,9 9
5 Целлюлоза 14,4 14,6 11,8 16,2 26,9 17,4 9
6 Фанера клееная, однослойная 9,3 10,5 12,5 13,3 14,6 12,7 7
7 Изделия из дерева 8,2 9,2 9,2 11,2 13,3 10,7 6
8 Необработанная древесина, брус 7,9 7,3 7,3 7,7 8,4 7,7 4
9 Производные целлюлозы 1,6 1,7 1,9 2,0 2,3 2,0 1,1
10 Балансы, опилки 1,3 1,2 1,3 1,5 2,1 1,5 0,8
11 Топливная древеси­на, древесный уголь 0,2 0,2 0,2 0,2 0,3 0,2 0,1
Всего 155,3 164,1 161,5 187,7 236,2 180,9 100,0

значительно (0,15). Таким образом, установлено, что связи между емкос­тью и темпом прироста данных рынков не существует. Затем проводится пространственный анализ показателей емкости рынка и темпа прироста рынка. В этом случае для оценки емкости рынка используется показатель средней за исследуемый период доли товара в общей стоимости мирового экспорта (рис. II). В данном случае анализ осложняется сильной дифферен­циацией, например по средним темпам прироста, между целлюлозой (21%), необработанной древесиной (2%) и оставшимися 9 наименованиями лес­ных товаров (8—13%). Так что более естественным представляется выделе­ние трех групп товаров и переход к матрице «три на три», с включением дополнительно среднего уровня (рис. III).

Анализ матрицы сохраняет последовательность вышеизложенной схе­мы. При этом оценки, получаемые рынками, убывают в последователь­ности комбинаций уровней признаков от «высокого—высокого», «вы­сокому—среднему», «среднему—среднему» и, далее, к «низкому—низ­кому». «Высокий», «низкий» и «средний» уровень определяются в каж­дом случае отдельно экспертным путем относительно имеющегося раз­броса значений и на основе близости к среднему показателю. Оценка емкости рынка каждого товара (доля в стоимости экспорта 11 лесных товаров) может быть:

I Цсллю- ' лоза, 1_.
I________ I.
20-------------------- 1----------

.Л______ I____

се *

X 3 а

| Бумага

I и картон 1 ♦

Балансы •

15

Изделии издерс]шГ

о а к а р с 2
Мебель части мрбели
Строганая дре^сина, I шпалы |
align=left> Н I"
о

^ Издели5| ИЗ бумаг!

Фа(

10

Производные целлюлозы 1 Топлиш древесина

5 --

Т'

Необра эотшшая древесина

30 35 Доля рынка

Рис. II. Распределение рынков лесных товаров в пространстве показате­лей «емкость рынка/темп прироста рынка»

Средняя (9 ± 4%)

Высокая (9 + 4%) (фактически 20 и 31%) Низкая (9 — 4%) (фактически 4% и ниже)

Темп прироста мирового экспорта лесных товаров (темп прироста рын­ка лесных товаров) также может быть:

10
0
25

Средний (11 ± 4%)

Высокий (11 + 4%) (фактически 21%) Низкий (11 — 4%) (фактически 2%)

20

Темт

прироста рынка

Доля рынка
Низкая, менее 5% Средняя, 5—13% Высокая, более 13%
Высокий, более 15% Целлюлоза
Средний, 7-15% Балансы Производные целлюлозы Топливная Изделияиз бумаги Фанера Струганая древесина Изделия из дерева Бумага и картон Мебель и части мебели
Низкий, менее 7% Необработанная древесина
Рис. III. Матрица «темп прироста рынка/емкость рынка» 262

На основе данной матрицы можно сформировать группы наиболее перспективных мировых рынков лесных товаров. В одну группу входят то­вары, расположенные в одной клетке матрицы (табл. А-7).

Отметим, что две группы рынков лесных товаров (I и II) получили симметричные баллы: «высокий—средний» и «средний—высокий». При этом рынки бумаги и картона, мебели помещены на первое место, а рынок целлюлозы — на второе место не столько из-за предпочтения критерия емкости рынка, сколько в силу учета дополнительной информации. Так, рост стоимостных объемов экспорта целлюлозы в 1994—1995 гг. в очень большой степени определялся скачком цен (в конце 1993 г. цена целлюло­зы была 400 долл. за 1 т, за 18 месяцев она выросла в 2,5 раза3). При неус­тойчивом характере рынка возрастает риск международных операций, по­этому рейтинг целлюлозы был снижен.

Учитывая во многом субъективный (экспертный) принцип заполне­ния клеток матрицы и соответственно разбиения товаров на группы, дополнительно было проведено выделение сходных совокупностей лес­ных товаров с применением кластерного анализа. Расчет проводился с использованием статистического пакета Microsoft Statistica 4.3. При фор­мировании пяти кластеров на основе минимизации евклидовых расстоя­ний в пространстве двух признаков — средней доли товара в совокупной стоимости экспорта лесных товаров в 1991—1995 гг. и среднего темпа при­роста мирового экспорта товара за эти годы были получены следующие результаты:

Таблица А-7 Группы наиболее перспективных мировых рынков лесных товаров в 1990-е годы

Товарные группы Средняя доля в совокупной стоимости экспорта, % Средний темп прироста мирового экспорта, %
I Бумага и картон 31 12
Мебель и части мебели 20 11
II Целлюлоза 9 21
III Струганая древесина, шпалы 12 10
Фанера клееная, однослойная 9 12
Изделия из бумаги 7 12
Изделия из дерева 6 13
IV Производные целлюлозы 1,1 10
Балансы,опилки 0,8 13
Топливная древесина 0,1 8
V Необработанная древесина, брус 4 2
3 БИКИ, 1996, №33

I кластер — Бумага и картон, мебель и части мебели

II кластер — Целлюлоза

III кластер — Струганая древесина и шпалы, изделия из бумаги, фа­нера, изделия из дерева

IV кластер — Необработанная древесина

V кластер — Производные целлюлозы, балансы и опилки, топливная древесина

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенный подход к вы­делению групп товаров соответствует результатам кластерного анализа.

Дальнейший анализ направлен на выделение рынков лесных товаров, специализация на которых оптимизирует конкурентное положение Рос­сийской Федерации в среднесрочном периоде. Под долей рынка относи­тельно ведущего конкурента будем понимать отношение стоимости рос­сийского экспорта товара к стоимости экспорта лидирующей страны-экс­портера поданным International Trade Statistics Yearbook, 1995. Под темпом прироста рынка товара будем понимать темп прироста мирового экспорта данного товара. Учитывая разброс значений темпов прироста и доли рын­ка, построим матрицу, аналогичную матрице Бостонской консультацион­ной группы (рис. IV).

Однако размерность данной матрицы примем три на три, включив со­стояние «средний». Будем считать, что комбинации со «средними» значени­ями дают нам «нечеткие» рынки (в дополнение к «четким», классическим). В этом случае анализ матрицы сохранит последовательность вышеизложен-

Целлюлоза | | j 1
____ ♦LJ____ J______ L —

1 I 1

|
Изделия издфрсиа | ♦ ♦ Бумагам картой i 1 'ж Фансга '

^ + Струганая Древесина, шпцлы

Производные! . _ I 1 целлюлозы ♦ Топливная древесина

____ 1

1 Балансы t

1 1

1 1 Ііеобработаї inaL древесина
1 1 1 1 1 1 ♦ і

1

0 10 20 30 40

Доля рынка относительно ведущего конкурента

50

25 20 -

15 --

Мебел 10

м У X 3 о,

5

6

К

о, с с S

Рис. IV. Распределение рынков лесных товаров в пространстве показателей «доля рынка относительно ведущего конкурента/темп прироста рынка»

ной схемы. При этом оценки, получаемые рынками, убывают в последова­тельности комбинаций уровней признаков от «высокого—высокого», «высокому—среднему», «среднему—среднему» и, далее, к «низкий—низ­кий». Как и ранее, «высокий», «низкий» и «средний» уровень будем опреде­лять экспертным путем относительно имеющегося разброса значений и на основе близости к среднему показателю. Доля рынка относительно ведущего конкурента может быть:

Средняя (12 ± 4%)

Высокая (12 + 4%) (фактически 38% и выше)

Низкая (12 — 4%) (фактически 6% и ниже)

Темп прироста мирового экспорта лесных товаров (темп прироста ем­кости рынков лесных товаров) также может быть:

Средний (11 ± 4%)

Высокий (П + 4%) (фактически 21%)

Низкий (И — 4%) (фактически 2%)

Анализ с помощью Бостонской матрицы показывает, что по конкурен­тному положению лесной и лесоперерабатывающей промышленности на мировых рынках Российская Федерация в 1990-х годах находится в поло­жении «хорошего середняка»: не представлена в наиболее привлекатель­ном секторе товаров-«звезд», но и не представлена товарами-«собаками». В то же время имеются полноценные товары—«дойные коровы» (рынки балансов и необработанной древесины).

Учитывая во многом субъективный (экспертный) принцип заполне­ния клеток матрицы и соответственно разбиения товаров на группы, до­полнительно было проведено выделение сходных совокупностей лесных товаров с применением кластерного анализа. Расчет проводился с ис­пользованием статистического пакета Microsoft Statistica 4.3. При формиро-

Темп

прироста рынка

Доля рынка относительно ведущего конкурента
Низкая, менее 8% Средняя, 8-16% Высокая, более 16%
Высокий, более 15% Целлюлоза
Средний, 7-15% Бумага и картон

Фанера

Мебель

Изделия из дерева Производные целлюлозы

Струганая древесина

шпалы Топливная древесина

Балансы
Низкий, менее 7% Необработанная древесина
Рис. V. Матрица «темп прироста рынка/доля рынка» относительно ведущего конкурента

вании пяти кластеров на основе минимизации евклидовых расстояний в пространстве двух признаков — средней доли экспорта относительно ведущей страны-конкурента в 1991 — 1995 гг. и среднего темпа прироста мирового экспорта товара за эти годы были получены следующие резуль­таты:

I кластер — Балансы, необработанная древесина

II кластер — Целлюлоза

III кластер — Струганая древесина и шпалы, топливная древесина

IV кластер — Бумага и картон, фанера

V кластер — Производные целлюлозы, мебель, изделия из дерева

Таким образом, можно сделать вывод, что проведенное выше выделе­ние групп товаров не противоречит результатам кластерного анализа. Кро­ме того, при включении в кластерный анализ третьей оси координат (средней доли товара в совокупном российском экспорте в 1991 — 1995 гг.) были получены достаточно схожие кластеры:

I кластер — Балансы

II кластер — Необработанная древесина

III кластер — Целлюлоза, струганая древесина и шпалы, бумага и картон

IV кластер — Топливная древесина

V кластер — Фанера, производные целлюлозы, мебель, изделия из де­рева.

Отметим, что кластерный анализ подтверждает сходство товарных рынков, но не позволяет интерпретировать результаты в той же мере, что и Бостонская матрица.

Итак, рынки лесных товаров, специализация на которых оптимизи­рует конкурентное положение России в среднесрочном периоде, — это балансы, необработанная древесина, целлюлоза, струганая древесина (табл. А-8). Перспективные направления основных финансовых (инвес­тиционных) потоков — доходы от реализации балансов и необработан­ной древесины — используются для продвижения российской продук­ции на рынки целлюлозы, бумаги и картона, фанеры.

Рынки балансов, необработанной древесины, целлюлозы, струганой древесины, получившие высший рейтинг с точки зрения среднесрочного потенциала и конкурентного положения, отнесем к стратегическим экс­портным рынкам лесных отраслей Российской Федерации в среднесрочной перспективе.

Основные рынки Российской Федерации с точки зрения конкурентного положения

Номер группы Товарные группы Доля относительно ведущего

конкурента,

%

Темп прироста

рынка,

%

Доля в российском совокупном экспорте, %
1 Балансы 40 13 1
2 Необработанная древесина 38 2 31
3 Целлюлоза 8 21 15
4 Струганая древесина 10 10 26
5 Топливная древесина 15 8 0,1
6 Бумага и картон 6 12 13
7 Фанера клееная, однослойная 4 12 6
8 Мебель 1 11 2
9 Изделия из дерева 2 13 0,7
10 Производные целлюлозы 0,2 10 0,04

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ТИПОВАЯ ФОРМА БИЗНЕС-ПЛАНА

Поскольку предприятиям приходится вести дела в самых разных от­раслях промышленности и сферах деятельности, то соответственно и формы бизнес-плана будут различными в каждом конкретном случае. Данную форму следует использовать только как общее руководство по составлению плана, при этом обращая внимание на особые моменты, присущие каждой сфере деятельности.

Раздел 1. Краткий обзор или резюме проекта

Первый раздел представляет собой краткое (одну-три страницы) изло­жение плана с подчеркиванием его привлекательности для потенциальных инвесторов. Вы должны не просто перечислить вопросы, а подчеркнуть ключевые проблемы, показать исключительно высокую компетентность вашей фирмы, указать факторы, которые обеспечат вам успех на конку­рентном рынке. Особое внимание в этом разделе должно быть обращено на следующие вопросы:

♦ Сколько вам потребуется денег?

♦ Как вы будете использовать полученные деньги?

♦ Где и как намерены продавать продукцию/услуги фирмы?

♦ Как вы собираетесь вернуть деньги инвесторам?

Основные пункты данного раздела следующие.

♦ Краткое описание вашего бизнеса и рынка, на который вы ориенти­руетесь. Потенциальные возможности развития бизнеса.

♦ Что делает ваш бизнес непохожим на бизнес ваших конкурентов? Ваши конкурентные преимущества. Обоснуйте, почему предприятие добь­ется успеха.

♦ Необходимый размер инвестиций, ожидаемые доходы, перспективы для инвестора.

• Если реализация проекта позволит решить социальные проблемы (использование труда инвалидов, молодежи, прокладка хорошей дороги и т. д.), то укажите их.

Важное замечание. Хотя данный раздел стоит в начале бизнес-план^, формировать его следует после завершения всей работы по составлению плана. В нем необходимо изложить план в предельно сокращенной, но вместе с тем не лишенной эмоциональности форме. Он должен вызывать интерес, придавать ощущение значимости проекта.

Раздел 2. Компания и отрасль, в которой она занята

Цель раздела — показать тенденции развития отрасли (развивающаяся, стабильная или стагнирующая) и место компании в ней. Вы должны пока­зать свое понимание данной отрасли, влияние внешних факторов на ее развитие. Работа над этим разделом является первым шагом в попытке вашего бизнеса представить потенциальному инвестору существо вашего бизнеса. Поэтому постарайтесь коротко и ясно изложить суть дела.

• Основные направления и цели деятельности вашей компании. По­требности рынка, которые предполагается удовлетворить.

• Расположение компании. В каких географических пределах планирует­ся развитие бизнеса (регион, страна, мировой рынок)?

• История, прошлые успехи компании. Важно отметить, на какой ста­дии развития находится компания.

• Характеристика отрасли, к которой относится ваш бизнес. Динамика продаж товара за последние годы по России, на мировом рынке. Прогнозы развития.

•Доля вашего предприятия в продукции отрасли.

• Что отличает ваше предприятие от других предприятий отрасли, его конкурентные преимущества (персонал, географическое положение, эф­фективная система сбыта, учет потребностей покупателей и т. д.).

• Какие законы, налоги и другие факторы внешней среды влияют на данную отрасль в целом и на вашу компанию в частности (например, государственное регулирование, специальные налоги и т. д.)?

Раздел 3. Продукция/услуги

Избегая специфических технических подробностей (при желании их можно вынести в приложение), опишите продукцию фирмы с по­зиций потребителей. Сделайте акцент на уникальных характеристиках продукции фирмы, позволяющих удовлетворять конкретные потреб­ности рынка.

• Простое без технических подробностей описание продукции (фотогра­фии, рисунки, рекламные проспекты можно привести в приложении).

• Сведения о патентах, торговый знак, авторские права и другие объек­ты интеллектуальной собственности.

• Текущее состояние (идея, опытное производство и т. д.).

• Что делает продукцию фирмы уникальной? В чем ее привлекательность? Отзывы экспертов или потребителей, которые уже знакомы с вашей про­дукцией, можно привести в приложении.

• Чем ваша продукция отличается от отечественных и импортных ана­логов?

• Может ли товар экспортироваться? Требуется ли получение лицензии и установление квоты?

Важное замечание. Конечно, вы лучше всех знаете продукцию или ус­луги вашей фирмы. Постарайтесь в простой и ясной форме донести свои знания до инвесторов, описать характеристики и привлекательные осо­бенности вашей продукции.

Раздел 4. Рынок и маркетинг

В этом разделе следует определить и оценить рыночные возможности вашего бизнеса. Оцените существующие и потенциальные потребности в продукции или услугах фирмы. Дайте точную и реалистичную оценку со­стояния конкуренции, сильных и слабых сторон вашего предприятия по сравнению с другими предприятиями. По возможности опирайтесь на ис­следования рынка; сами исследования, если они были проведены, выне­сите в приложение. Характер используемого материала и методы его пред­ставления существенно зависят от специфики рынка, продукции и вашего предприятия.

• Потенциальные потребители вашей продукции. Кто они (фирмы, ин­дивидуальные потребители)? Где территориально расположены9 По воз­можности определите разные группы клиентов (сегменты рынка), числен­ность будущих клиентов, мотивы их покупок и т. д.

• Особенности сегмента рынка, на который вы ориентируетесь (сте­пень удовлетворения потребностей или степень насыщения рынка, де­мографические особенности, географические границы, тенденции раз­вития).

• Размер (емкость) рынка и перспективы его развития. Доля вашего предприятия на рынке. Возможный объем продаж (желательно по годам).

• Характер спроса (постоянный, сезонный, циклический).

• Характеристика ваших конкурентов. Конкурентная стратегия фирмы (потеснить конкурентов, занять свою рыночную нишу).

• Оцените конкурентные преимущества фирмы, отметьте ее слабые сто­роны и пути упрочения ее позиций.

• Каких действий конкурентов следует опасаться? Укажите основные элементы стратегии противодействия.

• Трудности выхода на рынок (нехватка инвестиций, ограниченное вре­мя, технологические ограничения, инерция спроса, высокая себестоимость продукции, отсутствие сбытовой сети и т. д.).

Важное замечание. Данный раздел является одним из важнейших в биз­нес-плане. Вы должны показать, что на рынке существует потребность в вашем продукте и вы знаете, как ее удовлетворить и получить при этом прибыль. Вы должны подать свой бизнес как товар, как привлекательную возможность для инвестиций.

Раздел 5. Стратегия маркетинга

В этом разделе вы должны описать основные составляющие маркетин­га: ценообразование, сбыт, систему продвижения товара на рынок, а также определить стратегию рыночного роста. Особо обратите внимание на систе­му сбыта продукции, так как в современных условиях это главная пробле­ма для любого производителя. Ваша цель — описать стратегию маркетинга, которая позволит фирме выйти на тот уровень продаж и прибыли, которые указаны в финансовом плане.

• Система ценообразования фирмы. Какой подход используется? Пред­лагаемая система скидок. Сравнение с уровнем текущих цен.

• Организация сбыта продукции. Внутренняя служба сбыта. Каналы сбыта. Оптовики и розничные торговые фирмы. Описание каналов сбыта с указа­нием фирм (штатных и внештатных сотрудников), привлекаемых к реали­зации продукции.

• Система продвижения товара на рынок. Примерный объем затрат. Орга­низация рекламы. Стимулирующие мероприятия. Реклама.

• Стратегия роста. Выход в другие сегменты рынка, дифференциация продукции, диверсификация деятельности.

Раздел 6. Производственная деятельность

В этом разделе следует указать потребность в помещении, оборудова­нии и трудовых ресурсах, необходимых для достижения целей фирмы, опи­сать систему материально-технического снабжения. Вы должны продемон­стрировать высокую степень продуманности технологического процесса и механизмы контроля качества продукции.

• Расположение помещений. Это ваше помещение или вы его арендуете? Нужен ли ремонт и какова его предполагаемая стоимость9

• Схема производственного процесса.

• Состав необходимого оборудования, его поставщики, условия поста­вок, их стоимость.

• Сырье и материалы: поставщики (названия предприятий и условия поставок), ориентировочные цены, нормы запаса.

• Имеются ли альтернативные источники снабжения сырьем и матери­алами?

• Экологическая и техническая безопасность производства. Контроль качества.

• Требования в отношении трудовых ресурсов.

• Возможности снижения прямых и накладных расходов.

• Система обслуживания и сервиса (в случае производства технически сложной продукции).

Важное замечание. При составлении производственного плана не за­будьте рассмотреть влияние изменения объема производства на производ­ственные операции. Что окажется «узким местом» при расширении бизнеса и не потребует ли это дополнительного финансирования?

Раздел 7. Управление и права собственности

Данный раздел представляет особый интерес, так как средства обычно вкладываются в людей, а не в идеи. Покажите, что менеджеры и персонал на вашем предприятии отличаются компетентностью и могут успешно за­ниматься бизнесом. Надлежащим образом подчеркните их образованность и квалификацию, объясните, какой вклад они смогут внести в успех вашего бизнеса. Расскажите о том, кому принадлежит предприятие в настоящее вре­мя.

• Организационно-правовая форма бизнеса. По товариществам указы­ваются условия их создания и условия партнерства, по акционерным об­ществам — основные пайщики и принадлежащие им доли, количество при­вилегированных и обыкновенных акций. Приведите данные о доле госу­дарственной собственности (если она есть) в уставном фонде.

• Для акционерных обществ указывается состав совета директоров, крат­кие биографические справки, телефоны, степень вовлеченности в деятель­ность предприятия.

• Для открытых акционерных обществ приводится информация о том, сколько акций уже выпущено, предполагается ли дополнительная эмис­сия.

• Организационная структура управления предприятием, команда уп­равляющих, распределение обязанностей между ними, формы и условия оплаты.

• Предполагаемые изменения в структуре управления в соответствии с требованиями проекта, в том числе планируемое пополнение команды менеджеров.

• Отношения с местной администрацией. Приведите аргументу, пока­зывающие ее заинтересованность в проекте.

• Консультанты фирмы, аудиторы.

Важное замечание. Прежде всего составьте список людей, о которых вы хотите дать сведения (владельцы, менеджеры, активные инвесторы), а за­тем определите, как лучше подать о них информацию.

Раздел 8. Стратегия финансирования

Данный раздел содержит финансовые показатели, подкрепляющие всю информацию, содержащуюся в других разделах, т. е., по сути, приводится обоснование всего бизнес-плана. Этот раздел является ключевым с точки зрения эффективности проекта и сроков возврата заемных средств. Вы дол­жны четко показать перспективы для инвестора и возможные «пути выхо­да», т. е. меры, позволяющие инвесторам вернуть свои деньги.

• Потребность в финансовых средствах. Укажите используемые предпо­ложения и методы расчета потребности.

• Возможные источники получения средств.

• Использование финансовых средств (капиталовложения, пополнение оборотных средств, выплата долга, приобретение других фирм).

• Долговременные финансовые стратегии (возможности изменения организационных форм бизнеса, изменение позиций учредителей, схемы погашения кредита).

• Финансовые данные на перспективу.

• Финансовые данные за прошлые периоды (при необходимости доку­менты могут быть представлены в приложении).

• Данные об аудиторской фирме, с которой вы сотрудничаете.

Важные замечания:

1. Для составления финансового раздела обязательно нужны специаль­ные знания. Если на предприятии или в команде нет сведущего в вопросах финансов человека, то следует обратиться к консультантам со стороны.

2. Нельзя ориентироваться только на заемные средства. Большинство инвесторов требует, чтобы часть капитала была образована за счет соб­ственных средств предприятия. Укажите, каким капиталом вы располага­ете.

Раздел 9. Риски и их учет

В бизнес-плане обязательно надо отметить наличие рисков, проблем и сложностей, но не акцентировать на них внимание. Вы должны своим планом продемонстрировать уверенность в успехе бизнеса, оптимизм, вме­сте с тем упомянув, что сложности есть и вы о них знаете.

• Откровенно и вместе с тем изящно надо проанализировать, при каких условиях вы можете «прогореть». Необходимо показать инвесторам, что рис­ки оценены всесторонне и объективно.

• Укажите пути преодоления рисков.

Приложения

Приложения могут содержать информацию, полезную при анализе, но не включенную в основной текст бизнес-плана ввиду ее большого объема или излишней детализации. Кроме того, здесь может быть конфиденциаль­ная информация, которую нецелесообразно показывать каждому потенци­альному инвестору. Соответственно, приложения могут быть оформлены отдельно от бизнес-плана и предоставляться лицам, которые должны с ними ознакомиться по мере надобности.

В приложении могут быть следующие данные:

• сведения об управляющих;

• результаты исследования рынка;

• сведения профессионального характера;

• деловые рекомендации, публикации, имеющие отношение к делу;

• фотографии или рисунки продукции;

• патенты, технические спецификации;

• важнейшие юридические документы (аренда, товарные сделки, сырь­евые контракты, соглашения о партнерстве, страховые контракты, трудо­вые соглашения с персоналом);

• схема организационной структуры, план земельного участка, разме­щение производственных площадей и другие документы, представляющие, на ваш взгляд, интерес.

Выводы

Бизнес-план должен представить ваш бизнес комплексно, во всех ас­пектах. Содержание каждого конкретного бизнес-плана должно быть уни­кальным: в нем необходимо отразить конкретные способы развития ваше­го предприятия. Но стандартная структура бизнес-плана, перечни разделов и вопросов полезны: они помогут вам проверить, что ничего не упущено, не забыто.

Использование надлежащим образом приложений и иллюстраций по­зволит вам сохранить удобные для восприятия размеры бизнес-плана и иметь наготове дополнительную информацию, которую могут потребовать потенциальные инвесторы.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АУДИТ В КОРПОРАЦИИ

С ростом корпорации усложняется процесс принятия стратегических решений. Руководители нередко нуждаются в некотором специальном ин­струменте, помогающем собрать и классифицировать информацию для стра­тегического анализа и разработки альтернативных стратегий и программ. Консультационные фирмы и наука управления предлагают использовать стратегический аудит.

Стратегический аудит— это тип управленческого аудита,который рас­сматривает перспективы корпорации в целом и обеспечивает комплексную оценку корпоративной стратегической ситуации. Ниже в качестве примера приводится форма стратегического аудита в корпорации[62]. Ее следует рас­сматривать как общее руководство, прототип, который может дополняться или изменяться в зависимости от конкретных условий.

I. Текущая ситуация

А. Функционирование.

Каковы показатели функционирования корпорации (доход от инвести­ций, доля рынка, динамика прибыли, доход на акцию и т. д.)?

Б. Стратегическая позиция.

1. Каковы текущие миссия, цели, стратегия и политика корпорации?

2. Являются ли они ясно сформулированными или подразумеваемыми?

3. Миссия. В каких сферах бизнеса действует корпорация и почему?

4. Цели. Каковы корпоративные, дивизиональные и функциональные цели? Совместимы ли они друг с другом, миссией, факторами внешней и внутренней среды?

5. Стратегия. Какова стратегия корпорации? Совместима ли она с фак­торами внешней и внутренней среды?

II. Стратегическое управление

А. Совет директоров.

1. Кто входит в совет? Являются ли члены совета внутренними (по отношению к корпорации) или внешними?

2. Владеют ли они значительными пакетами акций?

3. Имеют ли акции широкое хождение?

4. Каков вклад членов совета директоров в корпорацию, оцениваемый исходя из их опыта, знаний, возможностей, влияния, связей?

5. Как давно они работают в совете директоров?

6. Какова степень их участия в стратегическом управлении? Сводится ли их роль к одобрению или неодобрению предложений высших управля­ющих или они выступают со своими собственными предложениями?

Б. Высшее руководство (правление).

1. Кто входит в высшее руководство?

2. Каковы главные характеристики высшего руководства, оцениваемого по уровню знаний, профессиональных навыков, степени влияния и осо­бенностям стиля управления?

3. Является ли оно ответственным за результаты деятельности предпри­ятия за последние годы?

4. Систематически ли осуществляется формулирование, контроль реа­лизации и оценка стратегических решений?

5. Какова степень вовлечения членов правления в процесс стратегичес­кого менеджмента?

6. Насколько хорошо высшее руководство взаимодействует с менедже­рами более низких уровней управления?

7. Насколько хорошо правление взаимодействует с советом директоров?

8. Достаточно ли высшие управляющие подготовлены к тому, чтобы справиться с будущими проблемами?

1. Какие силы в микроокружении (угроза новых конкурентов, покупа­тели, угроза появления товаров-заменителей, поставщики, существующие конкуренты, влияние профсоюзов и правительства)' в настоящее время влияют на уровень конкуренции в отрасли?

2. Какие заинтересованные группы в микроокружении (клиенты, кон­куренты, поставщики, кредиторы, правительство, профсоюзы, торговые ассоциации, местные общества и акционеры) в настоящее время влияют на предприятие? Каковы настоящие и будущие угрозы, возможности?

3. Какие из этих факторов наиболее важны в настоящее время (т. е. явля­ются стратегическими)? Какие будут важны в будущем?

IV. Внутренняя среда: сильные и слабые стороны

A. Структура предприятия.

1. Какова структура предприятия в настоящее время?

а) Является ли процесс принятия решений централизованным или децентрализованным?

б) Предприятие структурировано по функциональному, географичес­кому, проектному принципу или по их комбинации?

2. Понятна ли структура работникам предприятия?

3. Соответствует ли сложившаяся структура корпоративным целям, стра­тегиям и программам?

4. Какова она в сравнении с аналогичными предприятиями?

Б. Корпоративная культура.

1. Существует ли сложившаяся или формирующаяся корпоративная куль­тура, объединяющая разделяемые всеми сотрудниками фирмы ожидания и ценности?

2. Соответствует ли она текущим целям и программам предприятия?

3. Каков взгляд с позиции сложившейся культуры на проблемы, сто­ящие перед предприятием (производительность, результативность, адап­тивность и др.)?

B. Ресурсы и сферы деятельности предприятия.

1. Маркетинг.

• Каковы текущие цели, стратегии и программы в области маркетинга? Они четко сформулированы или являются подразумеваемыми? Совмести­мы ли они с корпоративной стратегией и средой?

• Как предприятие функционирует с точки зрения обеспечения кон­курентного положения на рынке и рыночного ассортимента (товар, цена, продвижение товара на рынок и т. д.)? Какое влияние они имели на про­шлое и будут иметь на будущее функционирование предприятия? Поддер­живают ли результаты анализа прошлые и ожидаемые стратегические ре­шения?

• Как можно оценить результаты деятельности компании на рынке по сравнению с аналогичными предприятиями?

• Используют ли управляющие по маркетингу известные концепции и методы (жизненный цикл продукта, сегментация рынка, исследование рынка, методы портфельного анализа)?

• Какова роль управляющего по маркетингу в процессе стратегическо­го управления?

2. Финансы.

• Каковы текущие цели, стратегии, политика и программы в области финансов? Являются ли они четко выраженными или подразумеваемыми? Соответствуют ли они корпоративной стратегии и факторам внешней и внутренней среды?

• Насколько хорошо функционирует предприятие с точки зрения финансового анализа? (Рассмотрите коэффициенты ликвидности, при­быльности, структуру капитала и т. д.) Какие тенденции обнаруживаются из этого анализа? Существенна ли разница между результатами расчетов в постоянных ценах базового периода и в ценах последующих периодов? Как эти тенденции влияли на прошлые результаты и, вероятнее всего, будут влиять на будущие? Поддерживают ли полученные результаты про­шлые и ожидаемые стратегические решения?

• Каковы финансовые результаты деятельности фирмы в сравнении с аналогичными показателями других корпораций?

• Используют ли финансовые управляющие известные концепции и методы для совершенствования финансовой деятельности (финансовый леверидж, бюджетирование, кредитный и инвестиционный анализ)?

• Какова роль управляющего финансами в процессе стратегического управления?

3. Исследования и разработки (НИОКР).

• Каковы текущие цели, стратегии и программы в области НИОКР? Являются ли они четко выраженными или подразумеваемыми? Соответ­ствуют ли они корпоративной стратегии и факторам внешней и внутрен­ней среды? Какова роль технологии в результатах деятельности предприя­тия? Соответствует ли существующее сочетание фундаментальных, при­кладных и опытно-конструкторских исследований корпоративной миссии и стратегии?

• Какую прибыль получает корпорация от инвестиций в НИОКР?

• Конкурентоспособна ли используемая технология?

• Сравните инвестиции в НИОКР компании с инвестициями в анало­гичных корпорациях.

• Какова роль управляющего НИОКР в процессе стратегического уп­равления?

4. Производство.

• Каковы текущие производственные цели, стратегии и программы корпорации? Являются ли они четко выраженными или подразумеваемы­ми? Соответствуют ли они корпоративной стратегии и факторам среды?

• Каков тип и масштаб производства? Для компаний, ориентирован­ных на производство товаров, рассмотрите производственные сооружения, тип производства (дискретное или непрерывное), возраст производствен­ного оборудования, степень автоматизации и роботизации, использование производственных мощностей, их производительность и т. д. Для компаний, ориентированных на оказание услуг, рассмотрите аналогичный круг воп­росов, учитывающих специфику отрасли.

• Чувствительны ли производственные условия к природным катак­лизмам, забастовкам, сокращению объема поставок, существенному из­менению цен на сырье?

• Правильно ли сочетание машинного и ручного труда?

• Насколько хорошо функционирует предприятие по сравнению с кон­курентами? Проанализируйте статьи затрат, управление запасами, про­цент использования производственных мощностей, производительность тру­да, процент своевременного выполнения заказов. Какие выявлены тен­денции? Какое влияние имели они на прошлые результаты и как, вероят­нее всего, будут влиять на будущее? Поддерживают ли данные анализа прошлые и ожидаемые стратегические решения?

• Используют ли управляющие производством известные методы и приемы для того, чтобы улучшить текущие показатели работы? Рассмотри­те системы контроля затрат, качества, опытные кривые и др.

• Какова роль управляющего производством в процессе стратегическо­го управления?

5. Управление персоналом.

• Каковы текущие цели, стратегии и программы предприятия в облас­ти управления персоналом? Являются ли они четко выраженными или под­разумеваемыми? Соответствуют ли они корпоративной стратегии и факто­рам внешней и внутренней среды?

• Как функционирует персонал, оцениваемый исходя из степени со­ответствия работника исполняемой работе? Проанализируйте текучесть кадров, увольнения, забастовки, систему переподготовки, качество тру­довой жизни работников. Какие тенденции обнаруживаются из этого ана­лиза? Как эти тенденции влияли на прошлые результаты и, вероятнее всего, будут влиять на будущие? Подкрепляют ли полученные результа­ты прошлые и ожидаемые стратегические решения?

• Каковы результаты деятельности фирмы в области управления персо­налом в сравнении с аналогичными показателями других корпораций?

• Используют ли управляющие персоналом известные концепции и методы для совершенствования деятельности корпорации (анализ труда, система вознаграждения, программы обучения, эстетика труда, отноше­ния с профсоюзами).

• Какова роль управляющего персоналом в процессе стратегического управления?

6. Информационные системы (ИС).

• Каковы текущие цели, стратегии и программы в области информаци­онных систем? Являются ли они четко выраженными или подразумеваемы­ми? Соответствуют ли они корпоративной стратегии и факторам внешней и внутренней среды?

• Насколько хорошо функционирует ИС корпорации с точки зрения обеспечения необходимыми данными, автоматизации рутинных операций, обеспечения информационной поддержки принятия стратегических реше­ний. Какие тенденции обнаруживаются из этого анализа? Как эти тенден­ции влияли на прошлые результаты и, вероятнее всего, будут влиять на будущие? Поддерживают ли полученные результаты прошлые и ожидае­мые стратегические решения?

• Как оцениваются качество функционирования и стадия развития ИС фирмы в сравнении с аналогичными корпорациями?

• Используют ли управляющие ИС известные концепции и методы для совершенствования деятельности корпорации в области информации? Уме­ют ли они создавать сложные базы данных, проводить системный анализ, реализовывать системы поддержки принятия управленческих решений в интерактивном режиме?

• Какова роль управляющего ИС в процессе стратегического управле­ния?

V. Анализ стратегических факторов

А. Каковы внешние и внутренние факторы (SWOT), которые суще­ственно влияют на настоящее и будущее предприятия?

1. Каковы стратегические факторы развития предприятия в историчес­ком аспекте?

2. Каковы краткосрочные (на период до одного года) стратегические факторы?

3. Каковы среднесрочные (на период 1—3 года) стратегические фак­торы?

4. Каковы долгосрочные (на период 3—10 лет) стратегические факторы?

Б. Правильны ли текущая миссия и цели в свете ключевых стратегичес­ких факторов и проблем?

1. Должны ли быть изменены миссия и цели? Если да, то как?

2. Как это изменение повлияет на фирму?

VI. Стратегические альтернативы

А. Могут ли быть достигнуты цели предприятия на основе тщательной и последовательной реализаций существующей стратегии?

Б. Каковы наиболее реальные стратегические альтернативы у данного предприятия? Каковы «за» и «против» каждой альтернативы? Могут ли быть построены согласованные сценарии развития?

1. В качестве корпоративных стратегий рассмотрите стабилизацию, рост, сокращение.

2. В качестве деловых стратегий рассмотрите лидерство в издержках и дифференциацию продукции.

3. Рассмотрите альтернативы функциональных стратегий, которые мо­гут понадобиться для подкрепления важной корпоративной или деловой стратегической альтернативы.

VII. Рекомендации

A. Определите, какие из стратегических альтернатив вы рекомендуете для корпоративного, делового и функционального уровня предприятия. Ре­комендуете ли вы различные деловые и функциональные стратегии для раз­ных отделений компании?

Б. Обоснуйте свои рекомендации, их направленность на решение дол­госрочных и краткосрочных проблем с учетом ключевых стратегических факторов.

B. Какие мероприятия необходимо провести для обеспечения успешной реализации стратегии?

У1П. Реализация

A. Какие программы необходимо доработать для того, чтобы выполнить рекомендуемую стратегию?

1. Кто должен разрабатывать программы?

2. Кто отвечает за их реализацию?

Б. Выполнимы ли эти программы с точки зрения финансов? Могут ли быть разработаны и согласованы формальные бюджеты? Соответствуют ли приоритеты и расписание программ индивидуальным планам?

B. Необходимо ли разрабатывать новые процедуры управления?

IX. Оценка и контроль

А. Может ли существующая информационная система обеспечить удов­летворительную обратную связь с деятельностью по реализации страте­гии?

1. Могут ли результаты функционирования быть выявлены для каждого региона, отделения, проекта или функции?

2. Оперативна ли информация?

Б. Имеются ли адекватные меры контроля, обеспечивающие выполне­ние рекомендованного стратегического плана?

1. Используются ли принятые стандарты и методы?

2. Эффективна ли система вознаграждения?

Библиография

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Е & М, 1996.

Академия рынка: Маркетинг/Дайан А., Букерель Ф. и др. — М.: Эконо­мика, 1993.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 1985.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997.

Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга. — М.: Информ- Студио, 1996.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

Бизнес-диагностика промышленных предприятий/Соломенникова Е. А., Гренбэк Г. В., Маркова В. Д. и др. — Новосибирск: НГУ, 1996.

Бородин В. А. Стратегия управления инновационной фирмой. — Ново­сибирск: ЭКО, 1996.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1988.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

ГлинДж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. 2-е изд. — Новоси­бирск: ИЭиОПП СО РАН—Canterbury Business School, 1996.

Голубков Е. П. Какое принять решение? — М., 1990.

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 1998.

Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Сувенир, 1993.

Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. — М.: Дело, 1998.

Гусев Ю. В. Стратегическое управление. — Новосибирск, 1995.

Дихтлъ Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 1995.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 1998.

Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: Между­народные отношения, 1991.

Как работают японские предприятия. — М.: Экономика, 1989.

Капиталистическое управление: уроки 1980-х/Грачев М. В., Соболевс­кая А. А., Кузин Д. В., Стерлин А. В. — М.: Наука, 1991.

Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.

Кинг У., КлиландД. Стратегическое планирование и хозяйственная по­литика. — М.: Прогресс, 1982.

Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабиль­ной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Эконо­мика, 1997.

Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятия­ми. — М.: Экономика, 1989.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 1987.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990.

Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1996.

Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятий. — М.: Внешторгиздат, 1989.

Маркова В. Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование. 2-е изд. — Новоси­бирск: Экор, 1994.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

Основы внешнеэкономических знаний/Под ред. И. П. Фаминского. — М., 1990.

Основы предпринимательской деятельности/Под ред. В. М. Власовой. — М., 1994.

ПилдичДж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 1991.

Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.: Про­гресс, 1986.

Портер М. Международная конкуренция. — М.: Прогресс, 1993.

Рапопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и реко­мендации. — М.: Экономика, 1988.

Реструктурирование предприятий: рациональная система бизнес-еди­ниц/Серия «Искусство управления приватизированным предприятием». Фирма Маккинси. — М.: Дело, 1996.

Семь нот менеджмента. — М., 1997.

Современный бизнес. — М.: Республика, 1995. Т. 1.

Современный маркетинг/Под ред. В. Е. Хруцкого. — М.: Финансы и статистика, 1991.

Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1997.

Степанов M. В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США. - М.: Наука, 1990.

СтерлинА. Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышлен­ных корпорациях США. — М.: Наука, 1990.

Сэндидж Ч. Г., Фрайбургер В., Ротцолл К. Реклама: теория и практика. — М.: Прогресс, 1989.

Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. — М.: Эко­номика, 1989.

ТомпсонА., Формби Дж. Экономика фирмы. — М.: Бином, 1998.

Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. — М.: Прогресс, 1988.

Управленческое консультирование: теория и практика/Юксвяров Р. К., Хабакук М. Я., Лейманн Я. А. — М.: Экономика, 1988.

Финансово-промышленные группы: проблемы становления, функцио­нирования и моделирования/Титов В. В., Маркова В. Д. и др. — Новоси­бирск: ИЭиОПП СО РАН, 1997.

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. — М.: Прогресс, 1987.

ХайемА. Маркетинг для «чайников». — Киев: Диалектика, 1989.

Хизрич Р., Питере М. Предпринимательство. — М., 1992. Выпуск 2.

Шагиев Р. Р. Интегрированные нефтяные компании. — М.: Наука, 1996.

Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент: теория и практика. — М.: Наука, 1993.

Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А. П. Градова. — СПб., 1995.

Японская экономика в преддверии XXI века. — М.: Наука, 1991.

Aaker D. Strategic Marketing Management. — N. Y.: John Wiley & Sons, 1988.

Foxall Gordon R. Corporate Innovation: Marketing and Strategy. — L., 1984.

Porter M. E. Competitive Strategy: Technique for Analyzing Industries and Competitors. 3 ed. — N. Y.: The Free Press, 1986.

Rob J. Thomas. New Product Development: Managing and Forecasting for Strategic Success. — N. Y.: John Wiley & Sons, 1993.

Strategic Information Systems: A European Perspective. — N. Y.: John Wiley & Sons, 1994.

Wheelen T., Hunger J. Strategic Management and Business Policy. — N. Y.: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.

<< |
Источник: Маркова В. Д., Кузнецова С. А.. Стратегический менеджмент: Курс лекций. 1999

Еще по теме Приложения:

  1. Приложение 4
  2. Приложение N 4 к Листу 02
  3. ПРИЛОЖЕНИЯ
  4. Приложения
  5. Приложение
  6. Приложение N 3 к Листу 02
  7. Приложения
  8. ПРИЛОЖЕНИЯ
  9. Приложения к главе 6
  10. Приложения
  11. Приложения
  12. ПРИЛОЖЕНИЯ
  13. ПРИЛОЖЕНИЯ
  14. приложения
  15. ПРИЛОЖЕНИЯ
  16. Что включить в приложение?
  17. ПРИЛОЖЕНИЯ
  18. Приложения
  19. Глава 3.База данных интернет-приложения
  20. Приложение N 1 к Листу 02