<<
>>

Препятствия для значения брендинга

Внутри одной и той же компании брендинговая политика зачастую конфликтует с другими полити ками. Так как эта ситуация никак не описана и про является не явно, другие политики могут выглядеть совершенно невиновными, хотя фактически они становятся помехой для реальной брендинговой политики. Например, текущая бухгалтерия не благоволит к брендам.
Она руководствуется принципами осто рожности, поэтому любые неопределенные затраты рассматриваются как издержки, а не как ценное вло жение в активы. Именно такое отношение сложилось к инвестициям в коммуникации, чтобы информи ровать широкую общественность об отличительных особенностях бренда. Поскольку невозможно точно измерить, какая доля ежегодного (или за несколько лет) бюджета, выделенного на коммуникации, дает немедленную прибыль, полная сумма этих затрат рассматривается как эксплуатационные расходы и вычитается из годовой прибыли. Помимо этого реклама, наряду с инвестициями в оборудование, штат талантливых сотрудников и научные исследо вания также помогают строить капитал бренда.
Под счеты такого рода формируют предвзятое мнение, мешающее бренду компании, поскольку создают заниженное впечатление о нем. Рассмотрим си туацию с компанией «А», которая инвестировала значительные средства в построение известности и популярности своего бренда. Эти расходы она списывала в ежегодном балансовом отчете как за траты, которые приводят к снижению ежегодных доходов и небольшой стоимости активов. Обычно это происходит в течение того критического пе риода, когда компания растет и в реальности может прибегать к некоторой помощи сторонних инве сторов и банков. А теперь сравним нашу компанию «А» с компанией «Б», которая вложила такие же средства в оборудование и производство и ничего не инвестировала в имя, имидж или известность. Поскольку можно оценить эти инвестиции в мате риальные ценности как основные активы и умень шить эти затраты, расписав их на несколько лет, компания «Б» может показать в балансовом отчете более высокий доход и большие активы, а значит, вы глядеть молодцом.
Однако это впечатление с точки зрения бухгалтерии, тогда как фактически компания «А» находится в лучшей позиции в отношении по требителей к продукции этой компании. Принцип, положенный в основу ежегодного бух галтерского отчета, становится помехой брендовой политике. О каждом менеджере по продукту судят по ежегодным результатам и по чистому вкладу, ко торый вносит его товар. Это приводит к тому, что при принятии решений учитывается довольно ко роткий период времени. Решения, дающие быстрый и измеримый результат, предпочтительнее тех, что строят капитал бренда (дело без сомнения долгое, но более надежное, если рассматривать более дол-говременную перспективу). Более того, такой способ оценки препятствует менеджерам по продукту в выполнении каких-то дополнительных действий в области рекламы, особенно направленных на под держку бренда в целом, когда последний выступает в роли «зонтика» и обозначения других товаров. Следовательно менеджеры будут сосредоточиваться лишь на одном: любые новые затраты для общей пользы будут списываться на его личный счет. На пример, бренд Palmolive охватывает несколько про-дуктов: жидкие моющие средства, шампуни, пену для бритья и др. Бренд мог соотноситься только с одним из этих товаров, выделенным как имиджевый лидер, и извлекать выгоду из влияния имиджей продуктов друг на друга (Balachander, 2003). Однако инвестиции определенно могут быть выше, чем те, что обос новываются исключительно прогнозами продаж продукции. Эти новые затраты фактически всегда списываются на продукт-лидер, даже если основная цель — получить общую выгоду для всех товаров под одним зонтичным брендом. Чтобы неким образом реагировать на кратко срочные расчеты, к которым склонна бухгалтерия, и недооценку отражаемых в балансах средств, кото рыми владеют корпорации, некоторые британские компании начали показывать бренды в качестве активов в своих балансовых отчетах. Это положило начало дискуссии об обоснованности бухгалтерской практики, возникшей в эпоху потребления, когда ос новную часть капитала составляли недвижимость и оборудование.
В наши дни, наоборот, нематери альные активы (секреты производства, патенты, ре путация) представляют собой то, что имеет значение, особенно если речь идет о больших масштабах. По мимо возникшей в Европе и США необходимости открыто обсудить, как извлечь выгоду из бренда, ясно, что также важно отыскать способ подсчета долговременных положительных и отрицательных последствий краткосрочных решений, касающихся брендов, которые компании отражают в своих ба лансах. Все это тем более насущно, что решения, ка сающиеся брендов, меняются часто, даже слишком часто. Даже организация коммуникационных агентств такова, что они не в состоянии выполнять требо вания нормальной политики бренда. Если рекламное агентство имеет собственную сеть партнерских ком паний — маркетинговых, управляющих взаимоот-ношениями с потребителями, работающих в сфере электронного бизнеса и др. — значит оно способно действовать в качестве объединенной коммуникаци онной группы, вопрос долгосрочности — основной при организации работы такой сети. Более того, рекламные агентства способны рассматривать свою деятельность только как краткосрочную, продол-жающуюся максимум год. Брендинговая политика представляет собой нечто совершенно иное — она разрабатывается на длительный период и требует, чтобы все средства принимались во внимание сразу, в полном объеме. Ясно, что фирма редко находит контакты с теми, кто составляет так называемые коммуникационные группы, занимающиеся в действительности разра боткой стратегических идей и полного пакета ре комендаций, а не обычной рекламой или органи-зацией кампании по продаже товара. Более того, рекламные агентства ставят себя таким образом, что им нельзя адресовать стратегические вопросы вроде того, каким должно быть оптимальное число брендов в портфеле. Поскольку от ответов на эти вопросы зависит жизнеспособность бренда, агент ства чувствуют себя неуютно, когда им приходится судить и делать выводы. Вот почему возникла новая профессия — консультанты по стратегическому бренд-менеджменту.
Действительно пришло время, когда компаниям требуются профессионалы, спо собные обеспечить на средний срок согласованное, комплексное руководство разработкой портфеля брендов, не фокусируясь на единственной техно логии. Кадровые перестановки подрывают непрерыв ность потребностей бренда. В наши дни компании до сих пор планируют ротацию персонала, рабо тающего с различными брендами! Таким образом, бренды зачастую доверяют молодым специалистам с впечатляющими степенями, но не имеющим опыта. Продвижение по службе, которого они ожидают, за ключается в переводе на работу над другим брендом! Следовательно менеджеру по продукту приходится добиваться заметных результатов в короткий срок. Это объясняет громадное количество изменений в рекламной стратегии и ее реализации, а также в расширении бренда, его продвижении или скидках. Все это в действительности вызвано текучестью кадров. Очень важно, что бренды, поддерживавшие не прерывный и единообразный имидж, принадлежат компаниям, где штат сотрудников, принимающих ре шения в отношении брендов, оставался стабильным в течение длительного времени. Это совершенно верно для брендов предметов роскоши: длительная работа в фирме дизайнера или ее основателя дает возмож ность для длительного и стабильного менеджмента. То же справедливо и в отношении основных сетей розничной торговли, где топ-менеджеры зачастую сами управляют коммуникацией или, по крайней мере, принимают конечные решения. Как средство, смягчающее эффект от неумеренных кадровых пере становок бренд-менеджеров, компании стараются не только ввести стоимость бренда в бухгалтерские от-четы, но и стремятся к созданию долгосрочного до кумента, закрепляющего имидж бренда. Последний представляет и «охранную грамоту», и инструмент неразрывности. Бизнес-организации иногда сами препятствуют строительству бренда. Так, в 2001 году в высокотех нологичной компании Toshiba была создана новая, до тех пор не существовавшая, должность вице-пре зидента по брендам. На этот пост назначили вице- президента по научным исследованиям и развитию. Сам факт, что компания номер один в мире в области создания и выпуска ноутбуков и главный игрок в сегменте аппаратуры для телевидения, а также hi-fi и lo-fi (высококачественных и низкокачественных) технологий пошла на такой шаг, демонстрирует понимание того, что образовался незаполненный пробел. Товары Toshiba несомненно превосходны, до сих пор это было ключом к успеху японской про дукции вообще и продукции Toshiba в частности. Так что же компания упустила? Исследования, проведенные по всему миру, вы явили, что в бренде Toshiba нет никакого волшебства. Это как общение с коллегами по работе: вы прекрасно общаетесь в офисе, но не приглашаете их в гости на обед. Это бренд, который держится на единственном столпе — сильном рациональном компоненте, но в нем совсем немного эмоциональной привлекатель ности, нематериальных ценностей и волшебства. Если говорить кратко, то Toshiba не Sony, и не спо собна достичь уровня последней. Любая компания может стать лидером в своей ограниченной области, как Toshiba, за счет превосходной продукции и цен, или лидером, подобным Dell за счет системы дист-рибуции, которая по эффективности на полкорпуса опережает всех остальных игроков на рынке. Однако поскольку конкуренция размывает воспринимаемые отличия, необходимы другие инструменты для при влечения клиентов и их удержания, для гарантии того, что они остаются приверженцами конкрет ного бренда. Это желание основано на потребности в безопасности и на нематериальных факторах. До 2001 года брендом Toshiba никто не управлял. Структура компании была весьма разветвленной, и не было ответственных за общекорпоративные ресурсы, каковым и является бренд. Подразделение, занимавшееся медицинской техникой имело свой взгляд на Toshiba, компьютерное подразделение — свой и т. д. и т. п. И, конечно же, не было никакой координации или общей брендинговой платформы, что позволяло бы говорить о совместном продви жении различных подразделений. Инициативы в горизонтальной плоскости (такие, как спонсор ство) были редки, и считалось, что коммерческая необходимость — дополнительно использовать дистрибуцию: название игры относится к продаже импортируемой продукции, а не к построению репу тации бренда. Пакет вознаграждения менеджеров на местах зависел от продаж, а не от капитала бренда. Другой синдром касается отношений между про изводством и продажами. В группе Electrolux, к при меру, производственные единицы специализируются в соответствии с товарами. Будучи монотоварными и мультирыночными, они продают производимый товар подразделениям, занимающимся торговлей. Последние, наоборот, — монорыночные и мульти- товарные (сгруппированы под зонтичным брендом). Проблема заключается в том, что все эти автономные торговые подразделения, каждое из которых имеет собственный бренд, хотят получать доход, продавая самые последние новинки, позволяющие макси- мально увеличить оборот своего подразделения. При этом упущена структура для управления нова циями и их распределения в соответствии с после-довательным и общим видением портфеля бренда. Как мы увидим далее, нет никакого смысла отдавать сильные инновации слабому бренду. Более того, такой подход подрывает саму основу концепции брендинга — дифференциацию. И, наконец, если слова вообще что-либо значат, то менеджеры по коммуникациям должны иметь возможность предотвращать действия, идущие вразрез с интересами бренда. Так, компании Philips не удавалось преуспеть в достижении того по ложения, которое формировалось его прежним брендом: «Philips — завтра уже здесь». Чтобы до-стичь заявленного положения, компании пришлось бы наложить запрет на рекламу всех батареек либо электрических лампочек, что или превратило бы этот слоган в общее место, или опровергло бы его, низвергло бы до простой навязчивой рекламы. Был и другой путь — сообщать только о типах лампочек, которые планировалось выпускать в будущем, а не о текущих продажах. К сожалению, в компании не нашлось никого, кто обладал бы необходимой вла стью (или желанием), чтобы ввести требуемые ограничения. Когда появился бренд Whirlpool, ме неджеры Philips создали организацию для реали зации реальной брендинговой политики. Поскольку был задействован топ-менеджмент, отдел коммуни каций мог гарантировать оптимальные условия для запуска бренда Whirlpool — он наложил трехлетний запрет на упоминание об обычных и лучше всего продающихся товарах. Неудача при управлении инновациями оказывает весьма негативное влияние на капитал бренда. Даже для тех, кто занимается продажами, поднимает их своими руками, когда им не предоставляется от ветственность за инновации, ошибка — отдавать новшества слабым брендам, особенно группе муль- тибрендов. Когда приходится иметь дело со слабым брендом, дистрибьюторам необходимо предлагать привлекательную цену, чтобы у покупателей появился стимул включить эту торговую марку в список рас-сматриваемых товаров. Однако поскольку потре бители не ожидают новшеств (каждый бренд опре деляет тип и уровень потребительских ожиданий), товарооборот оказывается неудовлетворительным. Что касается не покупателей, то такой бренд их также не особо прельщает. Если новый товар будет выпущен на рынок несколько недель спустя под эгидой ведущего бренда, дистрибьюторы будут отказываться платить премиальную цену за лидера, поскольку они приобрели этот товар по более низкой цене некоторое время назад у той же компании. Сле довательно даже при наличии сильного бренда цена продажи все же будет ниже. Компания L'Oreal, имеющая множество сильных брендов, распределила свои новшества по различным предприятиям согласно силе бренда. Следовательно новшества прежде всего вверяются престижным брендам, распространяемым по специальным ка-налам, поскольку высокие цены на продукты по зволяют скомпенсировать значительные затраты на исследования. Так, липосомы появились ранее всех у компании Lancome, новый солнечный фильтр Mexoryl SX — у компании Vichy. Далее новшества рас-пространяются по другим каналам и в конце концов попадают в крупные розничные сети. К этому времени бренды, распространяемые по специальным каналам, уже, вероятно, занимаются другими инновациями. Однако на этот процесс влияет то обстоятельство, что новация — не исключительная собственность одной компании, она быстро распространяется среди конкурирующих фирм, ожидающих немед ленной реакции. Вот почему Plenitude — бренд, пред-назначенный для гипермаркетов, быстро появился на рынке липосомов. Когда два конкурирующих бренда внутри одной группы используют одно и то же новшество, каждому из них приходится извлекать выгоду из этого своим способом. Следовательно, L'Oreal не был первой компанией на рынке альфа- гидроксикислот (АГК) — аналога кислотного вита мина А в косметической промышленности, который, как считают дерматологи, разглаживает морщины. Новшество вывела на рынок компания Estee Lauder. L'Oreal не хотела выводить его под маркой Lancome, поскольку АГК агрессивны и, значит, не соответст вуют мягкости, которую символизирует «звездный» бренд. Вместо этого L'Oreal продала новшество в фармакологическую отрасль, и АГК была выпу щена под брендом Vichy под названием Novactia, при этом особое внимание обращалось на доброка чественность и чистоту нового продукта, что соот ветствовало отличительным особенностям бренда Vichy. В то же время L'Oreal без раздумий предло жила кремы на основе АГК под маркой Plenitude в большие магазины. Все это ослабило до некоторой степени уникальность и Vichy, и Estee Lauder. Как мы видим, конкурентная система влияет на систему капитала бренда. Если продолжить эту мысль, то когда произво дитель поставляет бренд дистрибьютора с тем же товаром, который он продает под своим собст венным брендом, то в конце концов разрушается капитал бренда и в более широком смысле — сама основа концепции бренда. Это означает, что потре бители платят в бренде только за имя и ни за что больше. Когда бренд отделяется от товара, он растет в цене и становится представителем этого продукта, внешним и искусственным, лишенным каких-либо рациональных оснований. В конце концов компании выкладывают денежки за это, поскольку продажи падают и дистрибьюторы пользуются такой воз можностью, чтобы объявить в рекламе, мол, нацио-нальные бренды надоели потребителям, но те имеют возможность покупать бренды, принадлежащие не посредственно дистрибьюторам. Это в некоторой степени объясняет медлительность властей в отно шении роста объемов контрафактной продукции среди брендов, принадлежащих непосредственно дистрибьюторам. И, наконец, такая практика фор мирует ошибочное коллективное понимание того, что представляет собой бренд — даже среди при знанных авторитетов в обществе последние вносят свою лепту в мнение, что в наши дни товары ничем не отличаются друг от друга!
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме Препятствия для значения брендинга:

  1. Стратегическое значение брендинга
  2. ГЛАВА 2. Стратегическое значение брендинга
  3. Культура как препятствие для социальных изменений
  4. 49. Закаливание организма, его значение для укрепления здоровья человека. Использование факторов окружающей природной среды для закаливания.
  5. 17. Значение прибыли для экономики предприятия
  6. 18 СЕМАНТИЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ И ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ДЕТЕЙ
  7. 45 СЕМЬЯ И ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ СОЦИАЛИЗАЦИИ.ВИДЫ СЕМЕЙ
  8. 10.4.1. Использование финансовых функций для вычисления значений
  9. 3. Значение производства для развития экономики
  10. Значение налоговой политики для экономики государства
  11. ПРЕПЯТСТВИЯ