<<
>>

6.2. Практические методы мотивации

Практические системы мотивации должны быть формализованы, т. е. включать в себя единые, понятные всем правила, на основании которых любой член коллектива может определить, в какой степени его потребности и ожидания могут быть удовлетворены в процессе реализации стратегии организации.

Можно выделить два типа мотивационных систем:

– основанная на преимущественно негативной мотивации (депремирование, штрафы, порицания);

– ориентированная на стимулирование достижений и успешного решения стоящих задач (бонусы, премии, льготы, благодарность).

Как правило, организация применяет оба типа, но соотношения между ними различаются в зависимости от множества причин. Разработка систем мотивации, по мнению практиков, должна осуществляться в следующей последовательности:

– определение объектов мотивации – текущие тактические проблемы, стратегические задачи;

– формулирование целей – общекорпоративных, целей подразделений, индивидуальных целей;

– определение критериев оценки степени достижения цели;

– установление видов и размеров стимулов и санкций;

– обсуждение с сотрудниками каждого этапа для мобилизации интеллектуально-креативного ресурса коллектива и минимизации сопротивления системе.

Мотивационные системы строятся на основе практических методов, которые условно можно подразделить на экономические и неэкономические – организационные (административные) и морально-психологические. В табл. 7 представлены основные практические методы мотивации.

Очевидно, что методы мотивации корреспондируют с пирамидой А. Маслоу и соотношение между ними на практике зависит от того, какой уровень потребностей может быть удовлетворен. Немаловажное значение имеют покупательная способность денег, соответствие товарного предложения по объему и структуре платежеспособному спросу населения.

Чем выше благосостояние, тем большую роль играют нематериальные стимулы. По данным опроса рекрутингового агентства «Kelly Services» (3 тыс. респондентов), за 2 года до опроса причиной смены работы около 45 % опрошенных называли недовольство уровнем доходов, в год опроса – только 24 %.

Таблица 7

Недовольство вызывают (%):[34]

– грубое неэтичное поведение коллег или руководителей – 31;

– низкая оценка результатов труда – 24;

– монотонность труда – 18;

– низкий корпоративный дух – 14;

– отказ в пересмотре зарплаты чаще 1 раза в год – 92.

Таким образом, в этот период налицо усиление неденежных факторов мотивации.

В кризисной экономике преобладание экономических методов стало очевидным, более того мотивацией являлось сохранение рабочего места даже при снижении уровня доходов.

Успешность экономических методов обеспечивается соблюдением ряда условий. Система экономических стимулов и санкций должна быть понятна тем, к кому она применяется и одобрена ими. Если люди не понимают, за что их стимулируют и наказывают, система работать не будет, точно так же как если они считают необоснованными те принципы, на которых базируется система мотивации.

Должна существовать строгая зависимость между количеством и качеством труда и размером его оплаты. Если эта зависимость нарушается, то система мотивации не работает. Необходимость соблюдения данного принципа хорошо понимал выдающийся менеджер ХХ в. А. Слоун. Имея обыкновение регулярно обходить цеха «Дженерал Моторс», он внимательно наблюдал за ходом работ и выписывал на месте чек на значимую сумму тому работнику, работа которого нравилась ему больше других. Система имела эффект – все стремились постоянно работать хорошо, ибо А. Слоун появлялся внезапно, и были уверены, что их усилия не пройдут незамеченными.

Мотивация должна оказывать серьезное воздействие на уровень материального благополучия сотрудников; если этого не происходит, она не обеспечивает достижения поставленной цели.

Эффективность экономических методов мотивации во многом зависит от условий, складывающихся в обществе в целом, в частности от уровня инфляции, обязательных платежей и других экономических факторов. Если уровень инфляции обгоняет темпы роста мотивации, эффекта ждать не приходится.

К экономическим методам мотивации относится прежде всего заработная плата – сдельная, повременная, аккордная. Каждый из видов ориентирован на индивидуальные показатели, что часто не соответствует требованиям времени, когда успех определяется коллективными усилиями.

И потому последние годы все шире внедряется принцип сложной оплаты – часть постоянная (по индивидуальным показателям работника – уровень квалификации, стаж работы, индивидуальное выполнение плана) и часть переменная, зависящая от конкретной ситуации.

Какого-либо единого соотношения между постоянной и переменной частью зарплаты рекомендовать невозможно, так как это зависит от множества обстоятельств: отрасли, сферы работы подразделения, финансового состояния организации.

В торговле, например, переменная часть варьируется от того, какие задачи решаются с ее помощью:

1. Регулярная отгрузка товара, выставление счета-фактуры, выполнение плана реализации. В этом случае переменная часть может быть установлена в твердой величине, например 1 % от объема реализации после получения оплаты за товар.

2. Если цель переменной части – перевыполнение плана, то шкала процентов может выглядеть следующим образом:[35]

0-100 % плана – 1 %;

101-110 % плана – 1,5 %;

111-120 % плана – 2,5 %;

121 % и более плана – 3,5 %.

Эта шкала оправдана, если рынок готов купить растущие объемы, если увеличение реализации не приведет к пропорциональному росту издержек, который поглотит выигрыш от роста реализации.

Иногда в силу изменившихся условий внешней среды (птичий грипп, породивший лавинообразный спрос на защитные маски и противогриппозную вакцину, уход с рынка основных конкурентов, повышение пошлин на импорт, ошибка в расчете контрольных цифр) менеджер значительно перевыполняет план без всяких личных усилий.

В таком случае эта система мотивации лишается смысла и при стабильном перевыполнении плана (130–150 %) можно увеличить основной оклад, снизить или совсем отменить переменную часть, перейти к первой системе выплат.

Роль предложенной системы мотивации в том, чтобы менеджеры лучше работали, но она эффективна только в том случае, если менеджер четко усвоит, что цели его и магазина едины и чем лучше он работает, тем лучше живет.

Если менеджер считает, реализация зависит только от цены, качества, поставок, т. е. факторов, на которые он не может влиять, новая система не дает результата.

Поощрение может быть установлено за решение мелких проблем, которые могут стать серьезными. Например, управляющий баром заинтересован в росте объема продаж, но прошлый месяц показал, что десерты и вино реализуются плохо. Для официантов была разработана система материальных стимулов (денежная премия, дополнительный выходной, ваучер на спа-процедуры в отеле), в результате чего через месяц положение нормализовалось.

Помимо переменной по индивидуальным результатам, может быть установлен определенный процент за выполнение плана продаж отделом или магазином. Он устанавливается в зависимости от того, чем занимается компания.

В автодилерских компаниях, где все сферы деятельности (организация продаж, тестовый парк, обслуживание, оформление шоу-рума, реклама) жестко регламентируются автоконцерном-производителем, соблюдение стандартов является основанием получения доплат для всех сотрудников дилерского центра.

Внедрение системы коллективной мотивации рекомендуется проводить по следующему алгоритму.

Шаг 1. Определите наиболее важные для предприятия цели. Среди них могут быть такие:

– объем продаж;

– доля рынка;

– финансовые показатели (чистая прибыль и др.);

– рост клиентской базы (число новых клиентов, число повторных покупок);

– эффективность работы со складом;

– выполнение стандартов (материнской компании, франчайзера, производителя).

Шаг 2. Определите, от кого зависит достижение целей компании. Большинство работников так или иначе влияют на общие результаты. В то же время на зарплату, например, уборщиков территории и работников АХО или другой персонал, который в реальности практически не влияет на основные показатели предприятия, дополнительные критерии коллективной мотивации распространяться не должны (сомневаюсь даже в целесообразности переменной части в зарплате всех сотрудников). Не стоит включать в систему коллективной мотивации также фрилансеров, сотрудников, работающих на условиях частичного найма.

Шаг 3. Определите вклад каждого сотрудника (подразделения) в общий результат. Чем больше работник влияет на общий результат деятельности компании, тем более значимыми в его системе мотивации должны быть командные критерии. Годовой бонус Генерального директора – сотрудника, максимально влияющего на общекомандный результат, – должен на 100 % определяться достижениями компании в текущем периоде, т. е. исключительно коллективными критериями.

Шаг 4. Выявите и устраните противоречия между индивидуальными целями сотрудников и задачами, стоящими перед подразделениями.

Шаг 5. Измените действующие системы мотивации (добавьте к индивидуальным критериям пункты коллективной мотивации).

Как указывалось выше, мотивационная система помимо стимулов должна включать в себя санкции, размер и характер которых определяется особенностями производственного и управленческого процессов.

Например, в кондитерской компании «Мишель» создан прейскурант штрафов: за опоздание, за игнорирование деловых писем, за отсутствие ежедневников на совещании, последний связан с тем, что владелец компании считает соблюдение установленных им правил обязательным. Отсутствие ежедневника, по его мнению, означает, что сотрудник небрежно относится к работе и может не запомнить необходимых мелочей, очень важных для успешной работы фирмы.

К экономическим методам мотивации относятся также все виды индивидуальных и коллективных премий. Возможность сочетания фиксированной величины оплаты с колеблющимися премиальными позволяет достаточно широко использовать систему «зарплата + премия» для стимулирования как объемных, так и качественных показателей. С ее помощью можно добиться повышенных качественных характеристик выпуска продукции или обслуживания покупателей, заинтересовать сотрудников в увеличении объема реализации товаров или достижения других количественных показателей.

Среди неэкономических методов может быть рассмотрена мотивационная система «обогащение труда». Эта система на практике означает расширение сферы деятельности работника, повышение уровня его самостоятельности в принятии решений, касающихся планирования, организации, контроля выполняемой работы. Конкретные направления системы «обогащения труда» зависят от выполняемой работы, и у продавца в магазине они будут иными, чем у инженера-химика. Основные черты этой системы:

– исполнитель предъявляет результат не начальнику, который дает оценку, а клиенту;

– в пределах общего распорядка работник устанавливает границы своего рабочего дня и интенсивность труда;

– постоянно осуществляется обратная связь с заказчиком, позволяющая исполнителю контролировать и корректировать ход работы.

Такая система организации труда неизбежно будет требовать от человека освоения новых знаний и навыков, что усиливает внутреннюю мотивацию (рис. 33), если человек по уровню своих способностей и склонностям соответствует расширившейся и усложнившейся сфере деятельности. В противном случае результат будет обратный, человек будет испытывать «комплекс угрожаемого авторитета» – постоянное недовольство работой, т. е. он будет дестимулирован.

Система «обогащение труда» неразрывно связана с делегированием и является его составляющей. При этом далеко не всегда «обогащение труда» сопровождается повышением его оплаты. В частности, может быть установлен некий испытательный срок или само расширение сферы деятельности сотрудника рассматривается им как система поощрения.

Рис. 33. Модель системы «обогащение труда» Дж. Хакмана и Г. Олдхэма

Помимо указанных в табл. 7 моральных методов, важным моментом моральной мотивации, как рекомендуют успешные практики, является контакт с топ-менеджментом фирмы.

Директор гостиницы «Swissotel Красные холмы» рассказывает, что каждый понедельник для вновь принятых сотрудников проводятся занятия, посвященные брэнду, корпоративной культуре, структуре компании.

Эти занятия обязательно посещают все шесть топ-менеджеров, включая генерального директора, который объясняет новичкам правила поведения с клиентами. Новички проникаются сознанием того, как важна их работа для такой престижной гостиницы, и это стимулирует их к повышенной ответственности.

Очень важно проявлять внимание к людям: поздравление с днем рождения, разработка гибкого графика рабочего дня, информация всего коллектива о положении дел в компании (лучше всего по электронной почте).

Известный предприниматель Олег Тиньков в своей книге «Я такой как все» утверждает: «Деньги – это еще не все. Нужна комплексная мотивация… грамоты, вывешивание фотографий лучших работников. Мы все тщеславны».[36]

Интересную мысль высказал Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (Москва). По его мнению, на пользу компании может быть и хобби сотрудников. «Кому плохо, если инженер, юрист или врач будут больше времени проводить с семьей, заниматься танцами или просто гулять по лесу? Когда человек живет интересной и полной жизнью, он позитивно настроен, более энергичен, менее раздражителен. От этого компания только выигрывает».

И даже если обнаруживается, что это вредит работе, не следует сразу применять санкции. Скорее нужно оказать помощь – найти способ научить человека правильному планированию времени, показать, как много он теряет материально и морально в глазах окружающих в результате некачественной работы.

Совет – это тоже моральный стимул.

Помимо рассмотренных (экономических и неэкономических) существует третья группа методов мотивации – организационных, включающих в себя как материальные, так и моральные стимулы. К ним относятся, в частности методы мотивации инновационного поведения сотрудников.

Очевидно, что мотивироваться должны не только прорывные инновационные проекты, но и частные усовершенствования выполнения рутинных действий.

Обобщая опыт руководителей разных фирм,[37] можно сформулировать основные принципы этого направления мотивации.

1. Создание атмосферы, стимулирующей генерирование полезных идей. Нет ничего вреднее, чем ощущение людей, что ничего не будет сделано и их труд будет затрачен впустую. Поэтому, и об этом пишут все руководители, следует разработать систему сбора инновационных предложений. Суть ее в том, что помимо самой идеи, автор должен сообщить информацию о причинах внесения предложения и его решение, т. е. он принимает участие в продвижении идеи. Важно понимать, в чем интерес автора (деньги, статус и т. п.).

2. Идеи должны реализовываться, а если это почему-либо невозможно, необходимо объяснить причины.

3. Материальное стимулирование. В фирме «Пакер» гонорар за внесение предложения – 50 руб., если идея касается чужого участка работы, и 200 – собственного. Если работник реализует свое предложение или организует его внедрение – 1000 руб.

В международном транспортно-логистическом холдинге «Asstra» за каждую принятую идею автор получает вознаграждение, а за 5 реализованных – оплачиваемый недельный отпуск.

На российских заводах компании «Alcoa» каждое предложение оценивается в 50 виртуальных рублей. Как только набирается 500 тыс., предприятие обналичивает их и коллектив определяет, на что их потратить.

Первая сумма была перечислена Самарской школе-интернату на лечебное оборудование, вторая – на холодильники, микроволновки и чайники в цехи, третья – Самарской школе-интернату для глухонемых детей.

К организационным методам относится и группа «управление по целям», которая широко используется в США: для каждого подразделения или сотрудника устанавливается шкала целей с соответствующим материальным или моральным поощрением. Несомненным достоинством «управления по целям» является наглядность и возможность контроля, поскольку цели, как уже указывалось в гл. 4, должны отличаться количественной определенностью и привязкой ко времени.

Вместе с тем и эта система создает проблемы. Первая из них – необходимость достижения единства целей организации и личности. Формулировка целей должна учитывать уровень компетенции человека, его карьерные устремления, характер. Требуется длительная методическая и практическая работа квалифицированного в области управления человеческими ресурсами персонала для решения этой задачи. Необходим алгоритм разработки шкалы целей совместными усилиями работника, руководителя и сотрудника отдела управления человеческими ресурсами (УЧР), что далеко не всякая организация может и считает нужным себе позволить.

Вторая проблема состоит в том, что цели рассчитаны на определенную перспективу, а эта перспектива далеко не всегда может быть заранее спрогнозирована с высокой степенью точности. Примером является такая ситуация, когда, поставив определенную шкалу целей для сотрудника и создав условия для ее достижения, через установленное время можно получить специалиста такой квалификации, что ему будет неинтересно продолжение деятельности в данной компании. Затратив время и силы на его подготовку, компания не получит искомого результата. Тем самым, устанавливая шкалу целей, необходимо заранее продумать, в какой мере сможет компания использовать ту квалификацию, которой достигнет сотрудник.

Цели, которые будут поставлены сотруднику, могут прийти в противоречие с целями компании. Например, компания предполагает, что через три года у нее будут тесные связи с Бразилией и потому часть сотрудников должна владеть португальским языком, чтобы иметь возможность там работать и вести переговоры без переводчика. Сотрудники изучат португальский язык и получат за это дополнительную плату, но торговые отношения с Бразилией не состоятся, а возникнет возможность контакта с Аргентиной или какой-либо другой страной. Тем самым полученное дополнительное качество окажется невостребованным, но должно быть оплачено, поскольку было запрограммировано, исходя из интересов компании.

Несмотря на описанные трудности, система «управления по целям» в последнее время получила признание в России, широко обсуждается на страницах печати и внедряется все большим кругом компаний. Остановимся на ней подробнее.

Процесс мотивации может быть представлен как триединство процессов (рис. 34).

Очевидно, что должна существовать количественно выраженная связь между всеми тремя элементами системы, ибо, как справедливо утверждал П. Друкер, «нельзя управлять тем, что нельзя измерить»; определяющим элементом должен быть объект мотивации (цель, которая должна быть достигнута человеком или подразделением). Если нет четкой формулировки цели, нет и системы мотивации. В одной небольшой московской компании был великолепный мотивационный пакет, которому могли бы позавидовать сотрудники самых крупных фирм (в офисе была комната релаксации, где можно было послушать музыку и даже поспать), но ни руководство, ни сотрудники не понимали, какое организационное поведение предполагается. Руководство ожидало высокой эффективности труда, а сотрудники воспринимали этот комфорт как «гигиеническое условие» (по Ф. Герцбергу). Финал этой организации был весьма печален.

Рис. 34. Модель мотивации по целям

Еще раз следует отметить, что цель обязательно должна быть определена конкретно. В одной российской нефтяной компании перед УЧР была поставлена цель – повысить в течение года квалификацию персонала определенных подразделений. Сотрудники УЧР организовали тотальное обучение персонала, получили за это премию, но руководители подразделений выразили недовольство качеством полученных знаний: чисто количественный подход к определению объекта мотивации дал негативный результат.

Современная методология системы «управления по целям» предполагает использование в качестве объектов KPI (ключевых показателей эффективности) нормативов достижения целей, на которые опирается система материального стимулирования.

Устанавливаются конкретные значения характеристик процесса или объекта, достижение которых сопровождается получением определенного дохода. Значение KPI в том, что они могут детально характеризовать объект и устанавливать неразрывную связь между эффективностью организации и ее подразделений или отдельных людей.

При разработке KPI необходимо учитывать следующее.

1. Каждый показатель должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь, в том числе и сотрудник, результативность работы которого оценивается с помощью данного показателя.

В крупном агентстве недвижимости деятельность АХО оценили на 4 балла по четырехбалльной шкале по критерию «качество административно-хозяйственного обеспечения». Начальник отдела поинтересовался, какие факторы повлияли на такую высокую оценку, но ответа не получил.

Были введены два критерия – «соблюдение сроков выполнения работ» (срок задержки завершения работ в днях) и «качество выполнения работ» (необходимость повторного выполнения работ) и оценка получила объективную основу.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимыми, но в то же время являться стимулами.

3. Каждый из показателей должен находиться в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

В многопрофильном холдинге (10 бизнес-единиц, занимающихся разной деятельностью) KPI директору по персоналу установили «превышение планового фонда оплаты труда холдинга».

По реальным производственным условиям несколько раз у руководителей бизнес-единиц возникала потребность принять специалистов, не предусмотренных планом. Эти вопросы решались Генеральным директором без участия директора по персоналу. В результате он оказался «без вины виноватым». Показатель пришлось отменить.

Чтобы избежать подобных казусов, перед установкой KPI следует провести анализ практически существующих обязанностей и зон ответственности подразделений и руководителей. В случае обнаружения «зон безответственности» или дублирования нужно ликвидировать эти недостатки или учесть их при определении KPI (установить одинаковые показатели для дублеров или более частные показатели).

4. Показатели должны способствовать мотивации персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, сотрудники отдела продаж при выполнении плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов, привлеченных за период) могут рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана премия не выплачивается.

5. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы их можно было сравнить в двух аналогичных ситуациях. Например, нельзя подвергать сравнению среднедневную выручку (на 1 чек за день) магазина, расположенного в городе областного масштаба, и торговой точки такого же формата, но находящейся в глубинке.

6. Показатели разных сотрудников или отделов не должны противоречить друг другу, иначе достижение одного приведет к невозможности достижения другого.

Например, директор по продажам, для которого KPI зависит от объема реализации, заинтересован в больших складских площадях, чтобы обеспечить себе бесперебойную работу за счет товарных запасов.

Финансовый директор, для которого KPI установлен в виде уровня рентабельности, требует минимизации товарных запасов и тем самым минимальных складских площадей.

7. Система KPI особенно действенна, если она установлена для всех уровней иерархии.

8. Самая сложная задача при расчете системы KPI – это определить конкретное количество KPI, их значение и бонусы, выплачиваемые за их достижение.

Перечень KPI и их числовые значения для основных производств значения вытекают из выполняемых психологических или управленческих функций.

Для торговли система бонусов может выглядеть так (табл. 8).[38]

При этом если речь идет о работниках или подразделениях, выходящих на клиентов, имеет смысл использовать диаграмму потребителей, т. е. опросить клиентов, какие показатели им представляются основными.

В одной известной автомобильной фирме методом обзвона было определено, чего ждут клиенты от сотрудников сервисного отдела (которые ремонтировали автомобили, купленные в этой компании). Выяснилось, что клиенты обращают внимание в первую очередь на следующие моменты:

– надежное устранение неисправностей;

– отсутствие необходимости проводить переделки или повторный ремонт;

– сроки ремонта;

– связанные с сервисом проблемы, с которыми пришлось столкнуться (очевидно, имеется в виду качество обслуживания сервис-менеджерами).

Основываясь на этом, специалисты разработали следующие KPI для сервисного подразделения:

– менее шести рекламаций клиентов в месяц;

– не более 5 % повторных ремонтов;

– не более 2 % случаев несоблюдения сроков;

– не менее 80 % участников телефонного опроса должны выразить удовлетворение сервисным обслуживанием при последнем посещении;

– не менее 95 % участников телефонного опроса должны подтвердить, что они обращались к консультантам по сервису при доставке автомобиля на ремонт или после ремонта.

Таблица 8. Бонусы менеджера по продажам

Если оценить эти показатели, то станет очевидно, что они соответствуют требованиям, предъявляемым к KPI, сформулированным выше: напрямую зависят от сотрудников сервисного центра, находятся в зоне их ответственности, легко могут быть исчислены любым сотрудником в любом году и в любой аналогичной организации, что важно для анализа, не максимальны, но реальны.

Диаграмма внутренних потребителей может быть использована для исчисления KPI инфраструктурных должностей и подразделений (секретарь-референт, юридическая служба, УЧР, бухгалтерия). Естественно, нормативные показатели, разработанные в качестве KPI самими сотрудниками, будут отличаться от показателей, названных внутренними потребителями. Необходимо провести согласование интересов, однако определяющим фактором выступят цели подразделений, определенные деревом целей.

И наконец, существует еще одна группа методов мотивации – система участия, которая имеет два вида: участие в управлении и участие в собственности. Наиболее полно система участия в управлении реализуется в японском менеджменте. Суть этой системы состоит в том, что общая цель в компании дезинтегрируется на подцели и эти подцели доводятся до сведения коллективов; методы достижения целей разрабатываются самими коллективами, которые обсуждают их во внерабочее время, в обеденные перерывы. В этих обсуждениях принимают участие все члены коллектива, тем самым реализуется, во-первых, потребность в причастности, во-вторых, потребность в уважении, поскольку каждый член коллектива имеет абсолютно равные права при обсуждении и, в-третьих, потребность в самореализации, ибо каждый излагает те принципы совершенствования управления, которые он считает важными. Предложения, которые поддержаны всеми членами коллектива, становятся программой достижения поставленной цели. Возникает коллективная ответственность и система взаимопомощи.

Эффективность японской системы мотивации может быть подтверждена тем, что в фирмах «Тойота» и «Мацусита» каждый рабочий вносит от 10 до 15 рационализаторских предложений в год, а общее их число достигает 900 тыс. На заводе «Мусаши», на котором работает 2700 человек, в течение одного года было внедрено более 98 тыс. рационализаторских предложений; из них 26 % касались индивидуальных норм затрат времени, 27 % – снижения запасов, 6 % – снижения накладных расходов и 24 % – рационализации конторских работ.

Участие в управлении является формой мотивации не только в Японии. Анкетирование нескольких организаций, проведенное автором, показало, что основная претензия сотрудников касается не уровня их оплаты, а невозможности участвовать в принятии решений и воздействовать на судьбы организации.

Существуют и другие формы привлечения сотрудников к управлению организациями. Так, в фирме «Атлэнтик Ричфилд» действует практика первоочередного заполнения освобождающихся вакансий менеджмента кандидатами из числа своих работников, при этом сведения о вакансиях доводятся до всех подразделений фирмы и все желающие могут подать документы на конкурс. Подобная практика приводит к тому, что в этой компании и в других, применяющих те же принципы, до трех четвертей состава топ-менеджмента – выдвиженцы из собственных менеджеров и рабочих разного ранга.

Реализуя систему участия, следует очень тщательно анализировать тот круг проблем, которым будут заниматься сотрудники.

Сотрудница Йельского университета (США) Имберт Нембхарт провела эксперимент.[39]

В отделениях для новорожденных а) привлекли к управлению всех сотрудников – детская смертность снизилась; б) привлекли медсестер к решению вопроса найма и увольнения персонала и установлению размера бонуса – смертность увеличилась.

В первом случае у сотрудников возникло чувство причастности к результату, выросла заинтересованность в его достижении и ответственность.

Во втором случае свою роль начинают играть личные симпатии и антипатии, боязнь конкуренции со стороны новичков, неквалифицированное решение организации мотивации. Коллектив погряз в конфликтах, что не замедлило привести к печальным результатам.

Участие в собственности реализуется путем создания выгодных условий покупки акций для сотрудников. Так, в компании «Хьюлетт-Паккард» до 10 % заработка можно тратить на покупку акций, при этом компания добавляет 25 % к сумме покупки. В компании «Эппл» устанавливается опцион, т. е. фиксированная цена на акции: либо по их наиболее низкой цене в год приема на работу, либо по более низкой цене, чем в момент покупки. Рабочим, проработавшим более четырех лет, разрешается приобрести на льготных условиях 200 акций, менеджерам в зависимости от ранга и от стажа работы – от 5 до 20 тыс. акций.

Следует иметь в виду, что степень воздействия мотивации на каждый конкретный коллектив заранее довольно трудно предугадать, поскольку она зависит от большого количества далеко не всегда предсказуемых обстоятельств.

В качестве примера можно привести ситуацию, возникшую на одном из американских предприятий. Оно было куплено другими собственниками, которые сделали попытку серьезного изменения системы управления, в частности, системы мотивации, которая не принесла желаемого эффекта. В результате нововведения, которые пыталась применить администрация, не привели к существенному повышению эффективности. Для выяснения причин неудачи были приглашены специалисты по антикризисному управлению. Проведя подробное анкетирование и обобщив его результаты, они пришли к следующим неожиданным выводам: поскольку данное предприятие находилось на границе города и сельской местности, многие сотрудники в свободное время трудились на приусадебных участках. Поэтому для них на первое место вышла возможность весной и летом, при условии выполнения задания, на час раньше уходить с работы с соответствующей отработкой.

Администрация пошла навстречу коллективу и разрешила такую форму мотивации для успешно работающих сотрудников. В итоге психологический климат кардинально изменился и совершенствование управления стало происходить гораздо активнее и успешнее. Согласимся, что такой метод мотивации носит уникальный характер и вряд ли может быть рекомендован всем без исключения руководителям.

Разрабатывая мотивационные системы, следует иметь в виду так называемый «синдром выгорания» – постепенное снижении мотивации в результате ряда причин.

1. Несоответствие реальных условий работы тем, которые были обещаны при приеме на работу.

2. Избыточная квалификация, которая не реализуется в процессе деятельности.

3. Игнорирование руководством идей и инициатив персонала.

4. Отсутствие ощущения причастности к делам компании.

5. Недоступность информации о результатах своего труда, выражающаяся в отсутствии признания.

6. Невозможность карьеры.

Все перечисленные причины приводят к тому, что работник теряет интерес к своей работе и к деятельности организации в целом, что резко снижает эффективность его труда и утрату интеллектуально-креативного ресурса организации.

«Синдрому выгорания» подвержены обычно добросовестные сотрудники, болеющие за дело, именно поэтому он приводит к серьезным убыткам. Во-первых, это убытки от снижения эффективности работников, во-вторых, демотивация может распространяться через общение, в-третьих, уход работника – это большие потери времени и средств на поиск замены.

Избежать потерь можно, если помнить о синдроме, отслеживать его и предупреждать его наступление.

Для этого в процессе приема на работу нужно давать максимально правдивую информацию об условиях деятельности, тщательно соизмерять компетенции сотрудника и его будущую работу, давать периодически задания, в которых он сможет реализовать невостребованные компетенции, наладить систематическую прямую и обратную связь (можно электронную) между работниками и топ-менеджментом, чаще проводить встречи, круглые столы и т. п. Широко применять делегирование, создавать возможности перемещения по вертикали и горизонтали, не пренебрегать моральным публичным поощрением (лучший сотрудник месяца, года; самый инициативный работник и т. д.).

Опыт практиков показывает, что систематические действия в борьбе с демотивацией дают хороший результат.

<< | >>
Источник: Лариса Александровна Бирман. Общий менеджмент. Учебное пособие»: Издательский дом «Дело» РАНХиГС; Москва; - 544 с.. 2013

Еще по теме 6.2. Практические методы мотивации:

  1. МЕТОДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА МОТИВАЦИЮ ПОДЧИНЕННЫХ
  2. 3. ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ
  3. 47 МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ,ИЗМЕРЕНИЕ ЛИЧНЫХ ЦЕННОСТЕЙ
  4. ПРАКТИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ МЕТОДОВ АКТИВИЗАЦИИ ЗАНЯТИЙ
  5. Беседа как метод определения особенностей мотивации работников
  6. Практическое применение позаказного метода учета
  7. 41 ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ, ЕЕ СУЩНОСТЬ. ЭВОЛЮЦИЯ МОТИВАЦИИ
  8. 57. МОТИВАЦИЯ. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
  9. 6.3. Примеры практической реализации метода анализа утверждений Пример из зарубежной практики
  10. Практические занятия Практическое занятие "Организационные структуры управления предприятиями"
  11. 9.1. Понятие и процесс мотивации
  12. Мотивация.
  13. РАННИЕ ВЗГЛЯДЫ НА МОТИВАЦИЮ ЧЕЛОВЕКА
  14. Мотивация и оплата труда персонала
  15. Шапиро С.А.. Мотивация. М.: ГроссМедиа,. — 224 с., 2008
  16. 8.4.2. Формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности