<<
>>

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

INGERSOLL-RAND

История

Компания Ingersoll-Rand (IR) — мировой производитель промышленного и тор­гового оборудования, специализирующийся на рынке систем охраны и безопас­ности, климат-контроля, промышленных решений и инфраструктур.

История IR уходит в далекий 1871 г., когда компания начинала бизнес в строительной и горнодобывающей отраслях. С течением времени компания создала себе отличную репутацию, которой гордится по праву до сих пор. Сегодня это диверсифицированный транснациональный бизнес, владеющий брэндами, лидирующими на рынке. Портфель продуктов IR включает в себя такие брэнды, как замки и системы безопасности «Schlage», оборудование для контроля температуры в транспорте «Thermo King», холодильное оборудование «Hussmann», как промышленное, так и для продажи в розницу, компактное строительное оборудование «Bobcat», электромобили для гольфа «Club Car», грузопассажирские автомобили, минитурбины «PowerWorks», а также промыш­ленное и строительное оборудование «Ingersoll-Rand». В настоящее время IR — это промышленное предприятие с оборотом 10 млрд дол., численностью сотруд­ников 56 000 человек и 130 производственными площадками по всему миру.

Ситуация

В середине 1990-х годов почти две трети прибылей Ingersoll-Rand получала не от основного бизнеса — производства оборудования для строительной и угле­добывающей промышленности. Однако на Уолл-стрит думали иначе. Акции IR котировались в таком же коридоре цен, что и акции Caterpillar или John Deere, поскольку биржевое сообщество не было уверено в способности IR управлять портфелем брэндов, приобретенных за последние годы.

В октябре 1999 г. президентом IR стал Херб Хенкель. Он пришел в компа­нию с концепцией «глобального промышленного предприятия». Однако Хен- кель понимал, что для этого необходимо трансформировать IR из организации, ориентированной на производство продуктов, в организацию, предоставляющую готовые решения, характеризующуюся синергизмом и имеющую интегриро­ванный портфель решений.

Стратегия

Хенкель внедрил общий процесс стратегического планирования во всей орга­низации. Обычный стандартный процесс планирования сам по себе не прино­сил желаемых результатов. Радикально новый курс на «рост» и «решения» осуществлялся не так быстро, что вызвало чувство разочарования и недоволь­ства среди команды управленцев. Для того чтобы сконцентрировать усилия организации на реализацию стратегии, была разработана единая стратегиче­ская система управления. Стратегическая карта и ССП стали основными инстру­ментами, с помощью которых была сформулирована и доведена до сведения всех сотрудников предприятия новая стратегия.

Стратегическая карта

Миссия Ingersoll-Rand «стать глобальным промышленным предприятием, име­ющим брэнды — лидеры на рынке» представлена в верхней части стратегиче­ской карты (см. рис. 10.8). Цель финансовой составляющей — повысить стои­мость для акционеров, существенно увеличивая рост доходов, приобретая новые предприятия и добиваясь синергизма, при этом постоянно сокращая издержки.

Активно управляя равновесием между ростом доходов и производи­тельностью, IR стремится более эффективно использовать активы и эффек­тивнее управлять процессом генерирования денежных потоков.

Ingersoll-Rand достигла финансовых целей, трансформировавшись из про­изводителя, ориентированного на продукт, в провайдера готовых решений, ориентированного на клиента. В клиентской составляющей предложение по­требительной ценности IR имело три направления: 1) предоставлять клиентам лучшие решения, разрабатывая пакет инновационных продуктов и услуг, соз­дающих добавленную стоимость; 2) развивать взаимовыгодные партнерства с клиентами, что позволит IR обеспечивать наивысшую добавленную стоимость, соблюдая баланс между ценой, результатами и качеством услуг; 3) добиваться Долгосрочной лояльности клиентов, обеспечивая отличное качество, обслужи­вание и безупречное исполнение.

Руководство Ingersoll-Rand улучшило некоторые внутренние процессы, связанные с предоставлением потребительского предложения, что, в свою оче-

Рисунок 10.8. Стратегическая карта компании ІпдегвоІІ-НапсІ
Добиваться лояльности потребителей с помощью совершенствования качества, уровня обслуживания и процессов доставки
Глобальное промышленное предприятие с лидирующими на рынке брэндами
£ І

Развивать партнерства для предоставления наивысшей ценности

Предоставлять лучшие продукты, услуги и решения
О «

Управлять быстрым ростом с помощью инноваций

■ Управлять портфелем продуктов, обеспечивая конкурентное преимущество

> Реструктурировать бизнес и рынок с целью управления ростом и прибыльностью

> Находить, приобретать, использовать дополнительные решения

> Разрабатывать инновационные дифференцированные приложения и решения

1 ї II

> Определять и завоевывать новые сегменты рынка

Управлять спросом посредством установления доверительных отношений с клиентами/конечными пользователями

• Привести в равновесие каналы продаж 1Я и клиентскую сеть

• Разрабатывать индивидуальные маркетинговые программы совместно с ключевыми клиентами Сотрудничать с клиентами, ориентированными на рынок и инновации, в рамках целевых каналов продаж Определить и выбрать целевые каналы продаж Понять нужды клиентов и конечных потребителей

Управлять операционным совершенством

• Постоянно улучшать практику обеспечения безопасности, защиты здоровья и окружающей среды

• Постоянно улучшать структуру производства и повышать ее эффективность

Создать лучший в отрасли корпоративный центр Создать лучшие в отрасли процессы и услуги Создавать проекты быстро, с наименьшими издержками и высокой ценностью Постоянно совершенствовать технологию, производительность и эффективность



Развивать стратегические компетенции сотрудников
Создавать синергизм между структурными подразделениян-.-
сировать возможности компании с ломі
Расширять возможности с помощью технологий
Распространять лучший опыт

Распространять уководящие принципы 114

редь, обеспечило ей конкурентное преимущество. Совершенствование внут­ренних процессов шло по трем стратегическим направлениям.

♦ Управлять операционным совершенством, обеспечивая постоянное улуч­

шение всех производственных процессов. Это направление было наце­лено на основные операции. С точки зрения стратегических целей, их можно было бы рассматривать как «вспомогательный материал». Однако руководство 1Я сочло, что это важнейшие элементы общей стратегии и игнорировать их нельзя. В данном направлении ключевыми биз­нес-процессами являются безопасность, здоровье, окружающая среда, производство, развитие новых продуктов, ИТ, вспомогательные услуги в масштабе всего предприятия.

♦ Управлять спросом посредством установления доверительных отношений

с клиентами, создавая партнерства с ключевыми заказчиками, управляя стоимостной цепочкой, расширяя услуги. Эта деятельность нацелена на сегментацию рынка, управление каналами продаж и клиентский менеджмент.

♦ Управлять быстрым ростом с помощью инноваций, делая акцент на пре­

доставление клиентам инновационных решений. Эта проблема связана с развитием и управлением портфелем продуктов и услуг 1Я, что обес­печивает долгосрочное конкурентное преимущество.

В поддержку внутренних возможностей компания внесла в свою стратегиче­скую карту еще одно направление — профессионализм сотрудников. Задача состо­яла в том, чтобы установить приоритеты корпоративной культуры, управлять важнейшими умениями и компетенциями работников, а также обеспечить инфраструктуру. Эта составляющая с помощью подхода «двойного граждан­ства» помогла уравновесить интересы бизнес-единиц и корпорации в целом. «Двойное гражданство», объединяя таланты, энергию и энтузиазм всех сотруд­ников 1Я, создает ее дифференциацию как компании, делая при этом органи­зацию сильнее благодаря коллективной работе.

Результаты

Компания 1п§егю11-Капё не просто внедрила ССП — она разработала и привела в действие во всей компании систему стратегического менеджмента, которая теперь является неотъемлемой частью корпоративного плана. Данная система включает следующие управленческие процессы:

♦ стратегическое планирование;

♦ производственное планирование и составление бюджета;

♦ менеджмент стратегических инициатив;

♦ ежеквартальные и ежемесячные производственные совещания;

♦ внутреннюю и внешнюю коммуникацию;

♦ управление результатами;

♦ планирование карьерного роста;

♦ планирование преемственности.

В качестве примера внешней коммуникации можно привести годовой отчет ком­пании за 2001 г., который был составлен на основе перечисленных компонентов системы стратегического менеджмента. В него было включено толкование модели сбалансированной системы показателей и стратегической карты 1Я. Приводим отрывок из данного отчета:

Стратегическая система менеджмента Ш состоит из трех основополага­ющих компонентов: стратегической карты, сбалансированной системы пока­зателей и процесса управления деятельностью. Каждое бизнес-подразделение 1Я составило стратегическую карту, характерную для данного вида деятель­ности, а каждая индивидуальная карта была приведена в соответствие со стратегией по иерархическому признаку, обеспечивая таким образом коорди­нированное движение к общей цели.

Данный пример подготовлен Майклом А. Кларком, сотрудником компании Balanced Scorecard Collaborative, и Доном Райсом, старшим вице-президентом по управлению компанией Ingersoll-Rand. Мы благодарим Херба Хенкеля и его коллег за предоставленный материал.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ:

  1. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  2. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  3. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  4. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  5. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
  6. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  7. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  8. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  9. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  10. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  11. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
  12. Часть пятая. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИ
  13. Глава 1Оценка бизнеса: предмет, цели, практические ситуации, стандарты
  14. Детерминация классовой ситуации рыночной ситуацией
  15. Практические занятия Практическое занятие "Организационные структуры управления предприятиями"
  16. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
  17. 30. СПОСОБЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ВОСПИТАНИЯ
  18. Практическое задание 5