<<
>>

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

CROWN CASTLE INTERNATIONAL, INC.

История

Crown Castle International — ведущий мировой провайдер беспроводной связи и трансляционных инфраструктур. Компания арендует вышки, берет в лизинг антенны и предоставляет свои возможности известным поставщикам инфор­мационных и коммуникационных услуг, а также телерадиовещательным ком­паниям, в том числе British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom), а также ВВС, для которой обеспечивает полный спектр услуг по телевещанию.

Crown Castle обслуживает более двух третей рынков США и 9G% британского и австралийского населения. Общий доход корпора­ции за 2GG2 г. составил 9G1,5 млн дол.

Ситуация

Рост Crown Castle проходил в одно время с бурным расцветом цифровой бес­проводной связи, который пришелся на середину 199G-K годов. Имевшая в 1995 г. 127 телевышек и 7GG сотрудников, сегодня она оперирует 15 GGG ба­шен и насчитывает 2GGG работников. Когда в 1998 г. компания стала публич­ной, ее стратегия не представляла собой ничего сложного — активный «захват земель».

Приобретая в лизинг стратегически расположенные вышки и предла­гая услуги аутсорсинга, она смогла активно помочь многим вещательным кор­порациям в продвижении на рынок. После покрытия постоянных издержек Доходы превращались в чистый денежный поток. На ранних этапах деятельно­сти эта схема работала замечательно, однако когда борьба на рынке капитала ужесточилась и предполагаемые 75% прибыли не «материализовались», руко­водители поняли, что стратегия роста через приобретения себя изжила.

Стратегия

В июне 2001 г. Crown Castle выработала новую стратегию «операционного со­вершенства», одновременно внедрив ССП. Компания стремилась найти пути максимизации поступлений от использования существующих активов, повы­шения эффективности и экономии за счет масштабов, предлагая такие услуги, обладающие добавленной стоимостью, как обслуживание оборудования.

Джон Келли, ставший в августе 2001 г. генеральным директором, проводил поли­тику, направленную на изменение компании, четко осознавая, что Crown Castle работает в весьма гибкой области телекоммуникаций и будет вынуждена до­вольно часто корректировать собственную стратегию и ССП. В 2002 г. компа­ния провела политику децентрализации управленческой структуры для полу­чения более подробной информации об основных активах компании — транс­ляционных вышках. Эти данные должны были стать ключом к достижению операционного совершенства в работе на трех континентах.

Стратегическая карта

Несмотря на то что операционное совершенство являлось одним из элементов новой долгосрочной программы Crown Castle, в ее карте все еще была пред­ставлена стратегия приобретений. К началу 2003 г. компания пересмотрела карту, используя данные, полученные от сотрудников на местах. Это было сделано для того, чтобы отразить стратегию операционного совершенства и нового подхода децентрализации управления. Менеджеры сделали акцент на цели внутренней составляющей, исключили из карты размытое понятие «корпо­ративное мышление», скорректировали причинно-следственные связи. В ре­зультате получилась более детализированная, однозначная карта, которая стала для успешных сотрудников Crown Castle настоящим путеводителем в достиже­нии поставленных долгосрочных целей (см. рис. 7.9).

Финансовая составляющая

Crown Castle планировала добиться роста доходов за счет двух факторов мак­симального роста поступлений от существующих активов: повышения периоди­ческих прибылей (аннуитетных поступлений от лизинга) и увеличения прибылей от сооружений, источника наиболее высокой нормы прибыли. При определе­нии целей производительности компания сосредоточила внимание на сниже­нии дебиторской задолженности, неотфактурированных доходов (unbilled reve­nues) и объемов незавершенного производства (НЗП).

Клиентская составляющая

Клиентов Crown Castle можно разделить на две группы: операторы беспровод­ной связи и телерадиовещательные компании.

Предвидя истощение потока

Рисунок 7.9. Стратегическая карта компании Crown Castle

Финансовая составляющая

Чего ожидать акционерам?

Стратегия роста доходов
Стратегия производительности

Рост объемов регулярных плате:

hspace=15>

Сокращение операционных издержек
Снижение объемов дебиторской задолженности неотфактурированных доходов, НЗП
Увеличение прибыли от объектов

Максимизировать стоимость для акционеров

Клиентская составляющая

Кто является клиентом? Какую ценность они получат?

Шесть американских и пять английских крупнейших операторов беспроводной связи
Составляющая внутренних бизнес- процессов

Что нужно

сделать внутри

компании,

чтобы

доставить

ценность

клиентам?

Составляющая обучения и развития

Что нужно сделать, чтобы повысить квалификацию своих

сотрудников?

Попасть в рейтинг «100 лучших компаний-работодателей»

Развивать лидерство возможности и отчетно! на всех уровнях

Улучшать систему управления знанием
Развивать и поддерживать качества лидера в наших сотрудниках
Привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал
Обеспечить доступность ИТ-систем (1532) для удовлетворения потребностей всех подразделений

новых клиентов, компания в качестве предложения потребительной ценности определила партнерство. «Если клиент в этом году собирается обслуживать 1000 абонентских пунктов, то ему интересно знать, есть ли у партнера необ­ходимая инфраструктура и возможность своевременно выйти на рынок», — отмечает Роберт Паладино, старший вице-президент компании по глобальным операциям.

Маркетинговые исследования показали, что критерий скорости выхода на рынок должен заменить предыдущий — удобство сотрудничества. Новый параметр — качество — относился не только к общим принципам дея­тельности, но и к аспектам регулирования (например, время работы передат­чика). Для ВВС, важнейшего клиента Crown Castle, показателем удовлетворе­ния потребностей клиентов стало соответствие лицензионным соглашениям (site-license agreement, SLA).

Внутренняя составляющая

Объясняя суть стратегии операционного совершенства компании и одного из факторов ее реализации — партнерства с клиентами, Паладино утверждает: «Изучив возможности наших активов и усовершенствовав внутренние про­цессы, мы сможем улучшить обслуживание клиентов». Знание активов — клю­чевой пункт новой стратегии. Компания может повысить качество своих услуг и максимально использовать трансляционные вышки, получая больше инфор­мации о последних, например наличие свободного пространства, технические свойства, использование клиентами. Некоторые цели, входящие в данную со­ставляющую, представляют собой модификацию стратегических формулиро­вок более высокого уровня (установление/улучшение ключевых возможностей и максимальная эффективность процессов) в более конкретные задачи, например своевременно обрабатывать заявки о неисправностях. Паладино отмечает, что «те процессы, которые мы считаем особыми и требующими оценки, теперь включены в стратегическую карту». Это позволило стандартизировать опера­ционные процедуры внутри компании, делая стратегическую карту полезной и действенной для менеджеров на местах. В том же ключе показатель удивить клиентов при каждом общении был преобразован в уменьшение времени между подачей заявки на аренду и сдачей объекта. Новый параметр более конкретен и точнее отвечает запросам клиентов. Введенные показатели поддерживали снижение отрицательного времени работы вышки (снижение числа башен с малой нагрузкой) и расширение пропускной способности (число предложений от потенциальных клиентов).

Составляющая обучения и развития

Для того чтобы попасть в 100 лучших компаний (по оценке журнала «Fortune»), Crown Castle искала путь создания наилучшей рабочей среды для своих сотруд­ников. Самым ярким из всех показателей в составляющей обучения и разви­тия стал показатель улучшения управления информацией. В начале 2003 г. Crown Castle совершила гигантский скачок, запустив систему управления знанием, которая стала собранием лучшего опыта и стандартов для ключевых производ­ственных процессов. Она схематично описывала такие действия, как осмотр

узлов на уровне задач с помощью видеороликов и документов. Эта система стала прямым следствием внедрения ССП в Crown Castle. Паладино говорит: «Мы перешли от простого получения данных к пониманию информации, на­коплению знаний, на основе которых мы можем действовать». Поддерживая составляющую роста и обучения в целом, компания использовала показатель внедрения информационных систем и услуг. Рассматривая задачу шире, чем про­стое применение последних достижений систем ведения электронного биз­неса, компания стала в одинаковой степени развивать сферу решений и услуг на основе информационных технологий.

Результаты

Паладино считает, что роль ССП и стратегической карты Crown Castle в про­цессе достижения конкурентных преимуществ трудно переоценить, и рассмат­ривает их отсутствие как причину банкротства двух из четырех основных кон­курентов компании. Действительно, агрессивная политика менеджмента Crown Castle в отношении расходов и капитала — смысл стратегии производительно­сти — сделала денежный поток положительным, при этом улучшения оценива­ются в несколько сот миллионов долларов. Эти финансовые успехи позволили компании взять на себя и выполнить ряд важных обязательств: поручение британского правительства по переводу телевизионного вещания в цифровой формат и создание Freeview — венчурной компании, предоставляющей бесплат­ные услуги в области цифрового телевидения (30 каналов по всей территории Великобритании). Компания Crown Castle отмечена в Зале славы Balanced Score­card Collaborative.

Данный пример подготовлен Джанис Кох из Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Пала­дино из Crown Castle. Мы благодарим Джона Келли за предоставленную информацию об опыте компании.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ:

  1. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  2. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  3. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  4. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  5. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
  6. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  7. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  8. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  9. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  10. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  11. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
  12. Часть пятая. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИ
  13. Глава 1Оценка бизнеса: предмет, цели, практические ситуации, стандарты
  14. Детерминация классовой ситуации рыночной ситуацией
  15. Практические занятия Практическое занятие "Организационные структуры управления предприятиями"
  16. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
  17. 30. СПОСОБЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ВОСПИТАНИЯ
  18. Практическое задание 5
  19. Практическое задание 3
  20. Практические советы