<<
>>

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

SAATCHI & SAATCHI

История

Saatchi & Saatchi (частная компания, подразделение французской организа­ции по коммуникациям Publicis Group S. А.) является одной из ведущих ми­ровых рекламных сетей.

Ее ежегодный доход, который приносят 40 агентств и 138 офисов, расположенных в 82 странах, составляет 7 млрд дол. Фирма об­служивает 60 из 100 крупнейших рекламных агентств. Основанная в 1970 г. Saatchi & Saatchi выросла из небольшой брокерской фирмы в Лондоне в миро­вого гиганта благодаря своим амбициозным поглощениям. Не связанные еди­ной стратегией отдельные агентства действовали, как удельные феодальные княжества, не имея при этом ни малейшего представления о главной цели компании. Середина 1990-х годов оказалась для фирмы почти роковой, и только отделение от Cordiant Communication и новая команда руководителей спасли ее в 1997 г. от возможного банкротства. Испытывая всевозрастающее давление со стороны акционеров, компания объявила о своей цели — конкурентном росте доходной базы, — наметив при этом итоговую прибыль (при постепен­ном росте) в размере 30% и увеличение дохода на акцию в два раза.
Новый генеральный директор компании Кевин Роберте создал широкомасштабный стратегический план под названием «Только вперед». Директор по финансам Билл Кокран внедрил сбалансированную систему показателей, чтобы помочь компании в достижении этих амбициозных целей. Однако оба руководителя обнаружили, что предложенная ССП не подходит для управления нематери­альными активами — основным источником создания стоимости в компании

Saatchi & Saatchi. Они увидели, что именно сохранение клиентской базы (а не обязательно новые продажи) является лучшим индикатором финансового здо­ровья (20% клиентской базы приносили фирме 80% доходов). Отсюда новая стратегия: завоевание постоянных воодушевленных клиентов (PIC).

Для глобаль­ной рекламной сети самым значительным источником доходов будет супероб­служивание базы потребителей на всех мировых рынках.

Стратегическая карта

Как показано на рисунке 5.8, команда топ-менеджеров определила три страте­гических направления развития:

• операционное совершенство, в том числе финансовая дисциплина и более

активная и толковая работа по сравнению с другими мировыми агент­ствами;

• менеджмент клиентов, в том числе совершенствование управления по­требителями и сфокусированное бизнес-развитие;

• инновации, в том числе определение и реализация соответствующих ком­

муникационных услуг и завоевание мировой славы как лидера идей.

Saatchi & Saatchi, отмечает Пол Мелтер, директор по реализации стратегии, предпочла не перегружать эти направления на стратегической карте. Однако новое видение компании — «стать самой авторитетной и уважаемой компа­нией-оранжереей, которая взращивает творческие идеи, преобразующие биз­нес, брэнды и репутацию наших клиентов во всем мире» — четко обозначено в верхней части карты.

Кроме того, географический подход Saatchi & Saatchi был преобразован — теперь он основывался на определении и выполнении локальной миссии. Все местные агентства были сгруппированы в три категории:

♦ агентство-лидер, имеющее высочайший потенциал генерирования идей преобразования ;

♦ агентство-двигатель, имеющее великолепные возможности прибыль­ного роста на локальном рынке;

♦ процветающее агентство — небольшое, имеющее ограниченные воз­можности роста и фокусирующее свою деятельность на оптимизацию краткосрочных прибылей.

Агентство каждого типа разработало собственный вариант корпоративной стра­тегической карты.

Финансовая составляющая

С декабря 1997 г., когда Saatchi & Saatchi отделилась от Cordiant Communication, стоимость для акционеров являлась наивысшим приоритетом компании. Она по-прежнему ставила агрессивные финансовые задачи. Однако команда топ-ме-

Рисунок 5.8. Стратегическая карта компании 8аа№№ & Баа^Ы

Воплощение нашей концепции: стать самой авторитетной и уважаемой компанией-оранжереей, которая взращивает творческие идеи, преобразующие бизнес, брэнды и репутацию наших клиентов во всем мире

Финансовая составляющая
Клиентская составляющая
Люди и культура
Продукт и процесс

неджеров стремилась расценивать финансовые итоги скорее как результат стремле­ния к совершенству на ключевых направлениях стратегической составляющей управления потребителем, но не как обособленную независимую цель.

И хотя финансовая составляющая занимает верхнюю часть стратегической карты, Saatchi & Saatchi использует следующее уравнение, чтобы подчеркнуть влия­ние нефинансовых составляющих и их ценность как ведущих показателей:

А (люди и культура) + В (внутренние процессы) + С (клиенты) = = D (финансовые результаты).

Клиентская составляющая

Единственной целью клиентской составляющей компании остается завоевание постоянных и восторженных клиентов. Исходя из этого выкристаллизовалась необходимость максимизировать ценность взаимоотношений с глобальными клиентами. Создание PIC непосредственно связано с такими целями, как рост доходов и формирование стоимости брэнда.

Продукт и процесс (внутренний бизнес-процесс)

Для того чтобы добиться «финансовой дисциплины и ликвидировать неэффек­тивность», Кокран организовал ежегодные обязательные проверки «финансо­вого здоровья» каждого агентства в дополнение к показателям ССП, которые помогают усилить значение финансовой отчетности.

Главная цель — более активная и толковая работа по сравнению с другими мировыми агентствами — способствует и достижению операционного совер­шенства, и эффективному клиентскому менеджменту. Например, сегодня счи­тается, что лучший составитель рекламных текстов помогает создать PIC (даже если от этого клиента вы получаете всего лишь 10% доходов). Более активная и толковая работа помогает агентству лучше распределять ресурсы и, по сло­вам Пола Мелтера, оценить свой организационный опыт как эксперта, «полу­чая поддержку от крупных региональных клиентов и информацию от агент­ства-лидера, имеющего большой опыт работы на рынке, а также в случае необ­ходимости обращаясь за лучшими идеями в Publicis».

Дополнительные направления внутренней составляющей:

• Добиться совершенства в управлении клиентами и создавать безупречную рекламу: сюда входит одна из ключевых целей Saatchi & Saatchi — ге­нерирование грандиозных потрясающих идей (big, fabulous ideas, BFI). Будучи большим, чем просто оригинальная концепция рекламы, BF1 предлагает идею преобразования, например новую категорию продукта (обезболивающий препарат «Tylenol», не содержащий аспирина) или новое позиционирование продукта (например, «Pepcid AC» как профи­лактическое, а не как болеутоляющее средство).

Другая цель данного направления — пересмотреть процесс изложе­ния задания (ideas brief), с помощью которого агентство продвигает кон­цепцию от начального предложения до конечного продукта. Для того чтобы сберечь ресурсы и предотвратить остановку в работе, процесс те­перь начинается со встречи с клиентами четырех ключевых фигур команды, представляющих финансы, планирование, массовую информацию и твор­ческую группу. Задача состоит в том, чтобы определить желания и наме­рения клиента. Затем в течение 24 или 48 часов создается проект с крат­ким изложением задания, который определяет потребности клиента. И только после того, как клиент одобрит проект, агентство распределяет ресурсы. Такое четкое последовательное направление действий сфокуси­ровал процесс как в Saatchi, так и в компаниях-клиентах.

• Ориентир на развитие бизнеса: теперь руководители агентства должны

определить новый бизнес и новые клиентские возможности, а также продемонстрировать большую окупаемость инвестиций. Эта цель при­внесла стратегический подход в бизнес-планирование.

• «Определить и внедрить соответствующее коммуникационное обслужи­вание» — эта цель соответствует инновационному направлению. «Луч­ший путь на рынок не всегда пролегает через традиционные средства массовой информации, такие как телевидение или печатные издания, — замечает Мелтер. — Это может быть даже объявление или рекламная информация, напечатанная на телефонном счете».

Люди и культура

Единственная воодушевляющая цель этой составляющей — «Одна команда — одна мечта» — отражает вдохновляющий стиль руководства генерального ди­ректора Роберта. На схеме вы не увидите ни одной стрелки, ведущей от этого направления к остальным, поскольку компания считает ее основополагающей для всех остальных составляющих. Стоимостная цепочка, представленная на стратегической карте, помогла руководителям Saatchi правильно сконцентри­ровать усилия всей организации и принять бизнес-решения в соответствии с их стратегическими мандатами. Преимущество, наверное, лучшим образом может продемонстрировать новый подход, который Мелтер называет «липу­чий» (sticky — собственный жаргон Saatchi). Как мы собираемся предоставить первоклассный продукт клиенту, используя имеющиеся ресурсы?

Оценив каждую составляющую при помощи плюсов и минусов, руководи­тель агентства может увидеть долгосрочную ценность инвестирования, ска­жем, в наем дополнительного составителя рекламных текстов вместо привле­чения для этой работы внештатных сотрудников. «Активная и толковая рабо­та» и более быстрое продвижение на рынок (счастливый клиент) в конечном итоге заставят заказчика возвращаться в агентство вновь и вновь, а следова­тельно, увеличат доходы последнего.

Результаты

Между разработкой в 1997 г. стратегии и внедрением сбалансированной системы показателей, которую Saatchi & Saatchi переименовала в «Compass», с одной стороны, и приобретением ее в сентябре 2000 г. компанией Publicis — с дру­гой, стоимость для акционеров увеличилась в 5 раз, что составило 2 млрд дол. Такие выдающиеся результаты способствовали принятию Баа1сЫ & Баа1сЫ в члены Зала славы сбалансированной системы показателей.

Данный пример подготовлен Патрисией Буш и Джоном Кохом из Balanced Scorecard Collaborative и Полом Мелтером из Saatchi & Saatchi. Мы благодарим Билла Кокрана за предоставленные материалы.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ:

  1. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  2. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  3. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  4. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  5. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  6. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
  7. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  8. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  9. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  10. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
  11. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
  12. Часть пятая. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИ
  13. Глава 1Оценка бизнеса: предмет, цели, практические ситуации, стандарты
  14. Детерминация классовой ситуации рыночной ситуацией
  15. Практические занятия Практическое занятие "Организационные структуры управления предприятиями"
  16. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ