<<
>>

Портфель промышленных брендов

В промышленном мире стратегия использования портфеля брендов или имеет очень мало ограни чений, или приводит к возникновению невероятно большого количества брендов, что очень часто не принимается компаниями во внимание. Первый вариант можно проиллюстрировать на примере химической отрасли на сельскохозяйст венном рынке.
В связи с тем, что каждый бренд гер бицидов связан с одной активной составляющей, то одна компания часто имеет 500 торговых марок или даже больше! Когда бренд имеет стратегический характер, а ма рочный портфель соответствует сегментации конеч ного рынка, бренд должен означать нечто большее, чем простое отличие имени или логотипа на товаре. Подобным образом компания BASF продает краску производителям кузовов автомобилей по всему миру под двумя брендами — Glasurit и RM. На самом деле это один и тот же товар, одного и того же качества. Ведь трудно себе представить, что кто-то станет покупать краску худшего качества. Таким образом, это два бренда, которые не дополняют друг друга, а добавляют. Glasurit нацелен на изготовителей кузовов, обла дающих техническим складом ума.
Как видно из меж дународного слогана бренда, Glasurit — «Лучший технологический партнер». В соответствии со сло ганом RM этот бренд — внимательный партнер со-здателей кузовов: это «Ключ к вашему успеху». Бренд ориентирован на другой сегмент производителей кузовов для автомобилей, ожидающих, что обслу живание поможет улучшить их деятельность. Они воспринимают себя скорее директорами компании, а не малярами. Чтобы сделать шансы своих брендов на успех максимальными, компания BASF дала каждому из них необходимые средства самозащиты. Если бы она стала диктовать, кому что делать, это привело бы только к ослаблению обоих брендов и обеспечило преимущество ее конкуренту Akzo. Вместо этого BASF приняла решение: * создать две отдельные руководящие группы (в противоположность единому отделу марке тинга, который существовал в компании долгое время), размещенные в двух различных странах; * иметь два самостоятельных отдела продаж, отве чающих за дистрибуцию, что позволяет миними зировать «каннибализацию» со стороны; * избегать всех ссылок на родительскую компанию BASF, чтобы усилить воспринимаемое отличие между двумя брендами; и разрабатывать услуги в соответствии с позицио нированием каждого бренда; * проводить разные рекламные кампании в ми ровом масштабе. Таким образом компания BASF смогла добиться максимального охвата рынка.
Она адаптировала себя к двум отдельным сегментам рынка покраски машин и к психологии конструкторов. Например, компании Mercedes вряд ли понравиться мысль о том, что его поставщик краски, кроме того, снабжает Lada! Ограничения, связанные с мультибрендами, часто недооцениваются в промышленном мире, где тор говая марка рассматривается просто как имя или ссылка в каталоге. Когда бренд соответствует страте гическому сегментированию, подобная недооценка может подорвать или даже разрушить стратегию. На рынке промышленного электрического обору дования приходится решать, кому уделять больше внимания — компании, занимающейся установкой оборудования, оптовому торговцу / дистрибьютору или конечному пользователю. Невозможно ока зывать внимание всем троим одновременно. Ком пания Merlin-Gerin, концентрирующаяся на дис трибьюторах, начала терять контакт со сборщиками, поэтому для них была создана компания Sarel. Это увеличило ту часть рынка, которую могла получить компания, при условии, что все связи с Merlin-Gerin были скрыты. Однако на практике получилось, что в разных странах, где работали обе компании, их то варооборот был разным, поэтому ради сокращения издержек об ограничениях стратегии мультибрендов вскоре было забыто. В некоторых случаях компанию Sarel можно найти в том же самом офисном здании, где расположена местная штаб-квартира Merlin-Gerin. В официально публикуемых документах органи зации никто не скрывает связь Sarel — Merlin-Gerin. В организационном плане руководство может, на против, дать указание на то, чтобы Sarel отчитыва лась не перед местным директором Merlin-Gerin, a, несмотря на свой маленький размер, была напрямую связана с Schneider's, их общей родительской ком панией. Иногда в целях экономии денег на промыш ленных выставках Sarel и Merlin-Gerin занимают один стенд. Организация брендов в секторе В2В создает определенные проблемы, которые необходимо ре шать. Например, промышленные группы, чей рост, как правило, предполагает поглощение компаний, вскоре начинают задумываться, стоит или нет сохра-нять имя бренда недавно приобретенной компании и какой степенью независимости она должна обла дать относительно группы покупателей. Кроме того, инженерная культура может сделать товар основным для отличительных особенностей группы или компании, в то время как бренд будет чем-то вроде придатка, а часто просто именем ссылки Это объясняет рост числа ссылок, регистри руемых по всему миру, который загружает работой юридические отделы компаний и дает повод для по-стоянных жалоб на избыточное количество брендов.
Однако, хотя с юридической точки зрения речь идет об именах брендов, есть масса причин считать, что эти имена на самом деле не настоящие бренды, об ладающие реальной рыночной силой.В результате возникает вопрос о сокращении числа имен брендов в марочном портфеле и реорганизации их вокруг нескольких действенных мегабрендов, вы ступающих в качестве зонтика, основной контрольной точки. Это делает очевидным, что возникновение за дачи по рационализации марочного портфеля в дей ствительности указывает на потребность в реоргани зации самой компании. Как управлять мегабрендами для большого числа товаров в рамках структуры, со стоящей из бизнес-единиц, зная, что мегабренд может охватывать несколько таких единиц? Есть ли необхо димость в создании комитета по бренду, в состав ко торого войдут представители разных бизнес-единиц и который будет проводить регулярные заседания для принятия решений по проблемам согласован ности процесса развития бренда — согласованности в вопросах товаров и услуг, ценового позициониро вания на разных рынках, рекламы и каталогов? На этом этапе крупномасштабная отрасль начинает при нимать во внимание то, как другие, более «скромные» сектора — рынок товаров массового потребления и рынок товаров повседневного спроса — решают проблемы такого типа. Роль торгового персонала в разработке портфеля брендов В контексте В2В при рассмотрении любых во просов, связанных с брендами, важно учитывать торговый персонал, так как по сути именно тор говые агенты и продавцы, технические и коммер ческие инженеры, администрация представляют бренд. Исходя из этого, важно различать четыре типа брендов. 1. Интегрирующий бренд (integrating brand), как правило, корпоративный бренд, используемый для продажи глобальной услуги одному клиенту. С этой целью он объединяет навыки и усилия различных подразделений компании. Администрация и тор-говые агенты представляют имя группы. Типичные примеры — Vinci, Schneider Electric с проводимым ею продвижением глобальных услуг и Suez Industrial Solutions. Интегрирующий бренд (обычно это группа) также обеспечивает трансверсальность товарных брендов на уровне каталога, выставления счетов и общего видения (например, когда бренд/группа выпускает коммуникацию по вопросу безопасности). 2. Интегрируемый бренд (integrated brand) — это, как правило, имя приобретенной компании, имеющей международную известность благодаря определенному применению, определенной потреб ности или определенной сфере компетентности. 3. Поддерживаемый бренд (endorsed brand) исполь зует только имя группы в качестве представления (например, компания, которая входит в состав ХХХХ) и имеет свое собственное имя и руководство.
В этом случае бренд, как правило, использует модель бизнеса, отличающуюся от области компетенции группы. 4. Независимый бренд (independent brand) представ ляется как полностью самостоятельный, не имеющий никаких связей с группой, что теоретически предпо лагает существование отдельных офисов в разных странах. Следовательно, бренд имеет свое собствен ное имя и руководство, и у него нет никаких ви димых отношений с группой. Этот тип бренда по зволяет преодолеть проблему расширения охвата рынка в том случае, когда бренд уже стал домини рующим. Таким образом, когда входящий в группу бренд уже охватывает более 30 % определенного рынка, логично запустить независимый бренд для всех тех, кто не хочет работать с первым. Более того, независимый бренд часто используется для защиты политики, противоречащей официальной политике группы, что позволяет увеличить охват рынка, не ставя группу в рискованное положение. Американ-ская группа Rockwool — типичный пример такого типа организации портфеля брендов.
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме Портфель промышленных брендов:

  1. От одного бренда к портфелю брендов: Michelin
  2. Сложный унаследованный портфель брендов
  3. Стратегическая проверка портфеля брендов
  4. Местный и глобальный портфель брендов — Nestle
  5. Основные правила управления портфелем брендов
  6. Портфель, состоящий из ценных бумаг различных отраслей промышленности.
  7. Связь между портфелем брендов и сегментированием
  8. Соответствует ли портфель брендов своей организации?
  9. Дизайн и управление портфелем брендов
  10. Портфели брендов
  11. Стратегия глобального портфеля брендов
  12. Связь между портфелем брендов и корпоративной стратегией
  13. ГЛАВА 13. Портфели брендов
  14. 5. Соглашение между федерацией британской промышленности и имперской (германской) группой промышленности
  15. Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда, 2007
  16. Восприятие бренда как местного: новый идеал глобальных брендов?
  17. Основы управления брендом. Использование суб-бренда
  18. Архитектура бренда:управление отношениями бренда и товара
  19. Корпоративные бренды и товарные бренды
  20. Интеграция промышленных и финансовых структур в финансово-промышленные группы.