<<
>>

6.1. Подготовка к выполнению проекта

Объем задания (проекта) обычно определяется в кон­тракте на оказание консультационных услуг. В спецификации проекта обычно оговариваются даты его начала и завершения, цели, предполагаемый подход, рабочую программу, состав команды консультантов, необходимые ресурсы, степень и формы участия клиента, обязательства по контролю за ходом проекта и гонорар.

В идеале консультант не должен терять ни одного рабо­чего дня - закончив один проект, он должен немедленно начи­нать выполнение следующего. Поэтому так важно планировать дату начала и сроки выполнения задания. На практике, тем не менее, приходится учитывать самые разные факторы.

Прежде всего перед стартом проекта следует убедиться в том, что назначенные консультанты будут свободны в указан­ное время. Технический профиль рабочей группы должен со­ответствовать техническому профилю проекта. Крупные кон­салтинговые фирмы просто формируют команду из сотруд­ников, обладающих необходимой квалификацией и опытом. Для небольших фирм кадровое обеспечение проекта является более серьезным ограничивающим фактором; иногда им при­ходится даже нанимать экспертов со стороны.

Также следует обеспечивать соответствие членов коман­ды со стороны консультационной фирмы и со стороны кли-

65

ента. Консультант, который проводил переговоры, должен составить конфиденциальную справку о личных характери­стиках, привычках, интересах и общем образе жизни сотруд­ников клиента. Члены команды проекта со стороны консуль­танта должны отбираться в соответствии с этой справкой.

Довольно часто первоначальная структура рабочей группы требует модификации. Как правило, это происходит из-за задержек между подачей предложения, его одобрения клиентом и фактическим началом работы над проектом. Если начало работы над проектом запланировано через два месяца, а согласованный руководитель проекта и необходимые спе­циалисты свободны, то клиент может согласиться начать ра­боту над проектом раньше запланированного срока.

В про­тивном случае консультанты будут заняты другой работой, выполнение которой может потребовать больше времени, чем предполагалось, и клиенту придется ждать, тем более если он хочет получить нужного консультанта для своего проекта.

В полном плане проекта указываются работы, которые должны быть выполнены, даты их начала и завершения, ка­лендарная продолжительность (в неделях или днях), объем работ (в консультанто-неделях или консультанто-днях), а также сроки предоставления промежуточных и заключитель­ных отчетов по выполнению задания и даты контроля хода проекта.

Оценку времени, необходимого для выполнения проек­та, можно провести:

• сверху вниз, когда консультант знает, что он имеет опре­деленное количество доступных рабочих недель и стара­ется распределить их по различным работам;

• снизу вверх, когда консультант оценивает время, необ­ходимое для выполнения каждой определенной работы. Детальный план и его регулярный контроль служат ос­новой для выполнения проекта, позволяют сосредоточиться на достижении целей проекта и избежать решения непро­фильных задач и срыва сроков. Хорошо просчитанный общий план должен быть достаточно гибким и максимально учиты-

66 вать возможные осложнения. План можно представить в виде гистограммы, таблицы, сетевой диаграммы или их комбина­ции. Полезно вводить в план проекта ресурсы клиента - это обеспечивает возможность постоянного контроля за их ис­пользованием. Как консультант, так и клиент должны иметь возможность отслеживать и контролировать выполнение про­екта на основе составленного плана.

При подготовке к выполнению проекта необходимо обеспечить:

1) куратора проекта со стороны клиента. Его основная функция - поддержание тесной и постоянной связи с консультантами;

2) набор сотрудников и обучение персонала клиента. Предварительная диагностика может выявить дефицит компетентных работников в компании. Клиент может набрать дополнительный персонал или обучить уже имеющихся сотрудников;

3) служебные помещения.

Консультантам должно быть вы­делено место для работы - проведение интервью, обсуж­дений, встреч, хранения и изучения документов и подго­товка письменных материалов;

4) инструктивное совещание консультантов. Во время ин­структажа рабочей группе передается накопленная в хо­де предварительного исследования документация и об­суждаются вопросы, связанные с началом выполнения проекта;

5) информационное совещание для клиента. Необходимо убедиться, что взгляды и потребности клиента соответст­вуют определению задания и условиям контракта, а так­же что клиент адекватно объяснил цель задания всем ру­ководителям и служащим, которые так или иначе будут задействованы в проекте;

6) представление консультантов. Консультанты должны быть представлены руководителям и сотрудникам орга­низации-клиента. Представление может быть совмещено с обходом предприятия. Важно, чтобы во время пред-

ставления члены команды консультантов продемонст­рировали свою заинтересованность и возбудили интерес к проекту.

<< | >>
Источник: Токмакова Н.О., Андриянова М.В.. МЕНЕДЖМЕНТ-КОНСАЛТИНГ . - М. : Изд. центр ЕАОИ, - 271 с.. 2009

Еще по теме 6.1. Подготовка к выполнению проекта:

  1. Подготовка к выполнению социальной роли
  2. 9.4. Подготовка проекта
  3. Подготовка и структура проекта нововведений
  4. 2.8 Условия успешного выполнения проекта (выводы)
  5. Управление проектом технической подготовки производства
  6. 2.3. Предварительная подготовка проекта
  7. 9.6. «Домашнее задание»: подготовка к запуску проекта Знание бизнеса
  8. 16. КОМПЬЮТЕРНЫЕ ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ ПОДГОТОВКЕ И АНАЛИЗЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  9. Глава 2. Принципы формирования и предварительной подготовки инвестиционных проектов
  10. Раздел I ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ И ОБЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДГОТОВКИ И ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  11. Порядок определения налоговой базы при совершении операций по передаче товаров (выполнению работ, оказанию услуг) для собственных нужд и выполнению строительно-монтажных работ для собственного потребления
  12. 4.1. Понятие и содержание управленияинновационными проектами 4.1.1. Сущность инновационных проектов
  13. 12. РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС‑ПЛАНА «ОКРУЖЕНИЕ И НОРМАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ», «РИСКИ ПРОЕКТА И СТРАХОВАНИЕ», «КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА»
  14. Глава 10. РЕГУЛЯРНЫЕ ПЛАТЕЖИ ЗА ДОБЫЧУ ПОЛЕЗНЫХ ИСКОПАЕМЫХ (РОЯЛТИ) ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ СОГЛАШЕНИЙ О РАЗДЕЛЕ ПРОДУКЦИИ. СИСТЕМА НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ СОГЛАШЕНИЙ О РАЗДЕЛЕ ПРОДУКцИИ
  15. 3.4. Технологическая подготовка производства нового продукта 3.4.1. Сущность технологической подготовки ПРОИЗВОДСТВА
  16. 23.2. Налогоплательщики и особенности определения налоговой базы и исчисления и уплаты отдельных налогов при выполнении соглашений 23.2.1. Налогоплательщики и плательщики сборов при выполнении соглашений. Уполномоченные представители налогоплательщиков и плательщиков сборов
  17. 4.3. Планирование инновационного проекта 4.3.1. Содержание и виды ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
  18. 25.3.1. Подготовка договора
  19. Организация выполнения
  20. 4.5 Анализ своевременности выполнения и длительности цикла