<<
>>

4. Планирование управления обучением персонала

Планирование управления обучением персонала поз воляет использовать собственные производственные ресур сы работающих без поиска новых высококвалифициро ванных кадров на внешнем рынке труда.
Кроме того, та кое планирование создает условия для мобильности, мо тивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет про цесс адаптации работника к изменяющимся условиям про изводства на том же самом рабочем месте.

Одним из основных видов деятельности, с помощью которой мы можем активно воздействовать на внутрен нюю среду в организации с целью ее быстрого, гибкого и успешного приспособления к изменяющейся внешней сре де, является квалификация и переквалификация сотрудни

ков. Но для того, чтобы эта деятельность действительно стала играть роль мощной позитивной преобразователь ной силы, ее нужно умело «вплести в ткань» организации (как бы встроить в фирменную среду), связать с ФОСД, с системой развития и карьеры сотрудника, с механизмом улучшения качества трудовой жизни. Одним словом, не обходимо суметь создать то, что в управленческой науке называется самообучающейся организацией.

Еще на заре управленческой мысли Ф.Тейлор говорил об уроке (задании) как одном из главных элементов пра вильной (научной) организации труда.

В частности, он под-черкивал необходимость письменных указаний и регламен тации как необходимого условия выполнения урока.

Позднее, уже в рамках японского типа управления, сис тема квалификации и переквалификации становится од ним из ключевых факторов по формированию фирменной идентичности и культуры, высокой трудовой мотивации и коммуникационной сети в организации. Эта система была связана с механизмами, способствующими обогащению трудовой жизни и повышению производительности — имеются в виду знаменитые кружки качества (которые в Японии часто называют малыми группами по совершен-ствованию производственной деятельности).

В сочетании с формальной системой обучения в фирме эти группы на практике создают самообучающиеся орга низации.

Российскому менеджменту необходимо творчески ис пользовать положительный опыт других стран и, опираясь на традиции советской системы обучения (признанной в свое время одной из лучших в мире), создавать свою эф фективно работающую систему квалификации и переква-лификации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СВЯЗАННОЙ С КВАЛИФИКАЦИЕЙ И ПЕРЕКВАЛИФИКАЦИЕЙ

Квалификация и переквалификация являются систе матическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и

опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному разви тию.

Повышение квалификации и переквалификации — это многоступенчатый процесс, связанный с решением мно гих задач.

Самые главные из них показаны на схеме 7.1.

Схема 7.1

Схема процесса квалификации и переквалификации сотрудников в организации

ФОРМЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПЕРЕКВАЛИФИКАЦИИ

Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации.

А. На рабочем месте

Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о по-вышении уровня и качественного состава персонала К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в край нем случае прибегают к формам обучения вне рабочего места.

Значение этой формы повышения квалификации осо бенно велико, потому что она позволяет решительно по высить уровень коммуникации в организации, так как обу чающими при такой форме выступают непосредственно низовые руководители или более опытные и квалифици рованные коллеги. Так, например, в рамках японского

управления обучение других (своих коллег) является важ нейшей задачей, которая учитывается при оценке деятель ности сотрудника. Все это помогает созданию атмосферы взаимного доверия и взаимопомощи, способствует самоу совершенствованию самих обучающих.

Как проводят обучение?

Обучающему необходимо решить, что и как пока зать, чтобы обучаемый научился работать эффективно, безопасно, экономично и интеллигентно. Необходимо сле довать лозунгу: не работать трудно и много, а работать умно и грамотно.

Чтобы эффективно проводить процесс обучения на рабочем месте, необходимо содержать его в полном по рядке, демонстрируя тем самым образец и эталон служеб ного поведения.

Правильное обучение не может быть организовано без имеющегося в наличии полного комплекта всех ин струментов, оборудования и материалов. Сам процесс обу чения состоит из следующих четырех этапов:

а) Подготовка. Обучаемый должен быть подготовлен к процессу обучения путем определенных предварительных действий, чтобы он был свободен от естественного напря жения, возникающего в начале процесса. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе, и как ее следует совершать.

Необходимо мотиви ровать потребность в повышении квалификации и пробу дить желание и интерес к обучению.

б) Демонстрация. Следующий этап включает демонстра цию того, как совершается та или иная операция или ра бота в целом. Инструкция требует проводить ее медленно и четко, спокойным и уверенным тоном. После проведе ния демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Необ ходимо быть полностью уверенным, что обучаемый дей ствительно усвоил операции или процесс.

в) Опыт. После проведения проверки того, как обучае мый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставни

ку необходимо находиться рядом, чтобы иметь возмож ность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходи мости следует повторить инструкцию или правила техни ки безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обу чаемый полностью овладеет основными умениями и на выками.

г) Заключение. Обучаемый должен самостоятельно вы-полнять порученную ему работу. Обучающему необходи мо регулярно проверять, как его подопечный выполняет операции и/или процессы и, в сл^/чае необходимости, на правлять его действия. Нужно запомнить правило: если обучаемый ничему не научился, то это обучающий оказал ся плохим учителем.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседнев ной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте яв ляются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, про изводственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но свя зано с дополнительными финансовыми затратами и от влечением работника от его служебных обязанностей.

При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение кон ференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Обучение вне организации, как правило, касается ру ководителей или высококвалифицированных специалис тов. Такое обучение может совершаться по многим на правлениям и многими способами: это обучение в спе

циальных центрах и институтах по повышению квалифи кации или через прослушивание специализированных сис тематических курсов. Во многих случаях очень эффектив ным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.

Несомненно, можно встретить различные варианты уче ничества, которые являются комбинацией двух основных форм. В качестве важного способа повышения квалифи кации и совершенствования деятельности сотрудников для определенных профессий может быть использован трена жер. Различные формы совершенствования сотрудников не следует противопоставлять друг другу, а всегда необхо димо искать оптимальный баланс между ними.

ОЦЕНКА СИСТЕМЫ КВАЛИФИКАЦИИ И ПЕРЕКВАЛИФИКАЦИИ

Существуют различные методы и способы оценки раз личных программ и целостной системы повышения ква лификации и переквалификации. Так, например, амери канский исследователь Дональд Киркпатрик предлагает следующие критерии:

реакция участников обучения, т.е. понравилась или не понравилась обучаемому квалификационная программа;

трудовое поведение, т.е. какую ФОСД получил со-трудник до и после обучения;

степень овладения материалом, т.е. демонстрирует ли сотрудник после обучения более высокие результаты при тестировании или проверке;

результат на организационном уровне, который сле дует считать вполне успешным, если после проведения обучения и квалификационной переподготовки персона ла заметно улучшилась работа организации как целого.

На табл. 7.10 показаны стандарты для оценки челове ческих ресурсов до и после проведения обучения, исполь зуемые в некоторых крупных японских фирмах.

Менеджмент персонала Таблица 7.10

Стандарт для оценки человеческих ресурсов і

л

Стандарт для оценки

? я

g я о S

О Я

Л

1 о X

л

<8 Рч

Я

5

о га

Отчет о человече-ских ресурсах

s

5

S3 І і I §

с g

о> К

3 о

К »

LO ^

Я

С

о я

я

11 hU О

О-

о

я

S

о о

Уровень и критерии для оценки

и

5. Обширные специализиро-ванные знания в нескольких областях. Благодаря глубоким познаниям в некоторых облас-тях может выступать в роли наставника

о л я я а

Я pQ ^ зЯ s Я w

I |§5

4. Обширные специализиро ванные познания в своей спе циальности. Способен эффек тивно способствовать улучше ниям в работе и делать само-стоятельные предложения. 3. Средний уровень познаний, необходимых для специальнос-ти. Нет проблем, связанных с отсутствием специальных зна-ний.

2. Имеет пробелы в познани ях. С трудом работает самосто-ятельно и часто имеет нужду в указаниях и советах наставни-ка

1. Многочисленные проблемы из-за отсутствия специальных познаний. Неспособен к само стоятельной работе

; х ! 2

1 5

S 55

ч *

а и

Ь «в н К о g

о с

Н Ц

sg

К к

О

X g

3 ю О

! К

сЗ О

о X X ей

Г) «

ю о

х

5

X

<

Е

й к ю

I

Ш

к s

О f С

5. Достиг уровня наставника. Уверенно справляется со слож-ными, разнообразными и не-стандартными задачами и спо-собен давать эффективные со-веты и наставлять подчинен-ных

4. Широкообразован и может без проблем справиться со сложными, разнообразными и нестандартными задачами 3. Достиг среднего уровня овладения работой. Редко име ет проблемы при нормальных условиях работы 2. Иногда имеет проблемы с выполнением работы из-за не-достатка знаний. Иногда нуж-дается в советах и указаниях наставника

I. Имеет много проблем при выполнении работы вследствие недостаточных познаний. Ог-раниченный рабочий диапазон

5. Быстро ориентируется в раз-нообразной информации. Точ-но и реалистично оценивает ситуацию. Может правильно взвесить ситуацию и распреде-лить возникающие проблемы по степени значимости 4. Способен точно и реалистич но оценить ситуацию. Редко допускает ошибки даже в слож ных ситуациях

о «

о х

Я к

Ё о

X о

X

о >>

о х U

3. Может реалистично оценить ситуацию, но для этого ему нужно больше времени. Не допускает ошибок в стандарт-ных ситуациях

2. Разбирается в явлениях и событиях только поверхностно. Иногда допускает ошибки в оценках.

1. Плохо знаком с поставлен ными проблемами и часто про пускает важные факты

о ^ S

go о

trr1 hrj ^

ст> s а

к 5? н

1|о „ § «

о X

Я к

о «

о х ю о о о X U

В

< ЙҐ ft о

cq ;

н .; л !

& К

і flj

S §

ь о о «

к 2

3 § s «

О

X _ Л >»

н .

2 « о g

а* я S

В ^

я ?

х s

l§8 s

? as § 5. Может разрабатывать эффек-тивные планы и предложения на базе оригинальных и нова-торских идей для решения сложных и трудных проблем. Полностью самостоятелен и не нуждается в помощи на-ставника

4. Может самостоятельно раз-рабатывать планы и предложе ния в специфической области, но иногда имеет потребность в консультациях и указаниях на-ставника

3. Может готовить планы и предложения по отдельным специфическим темам после получения общих инструкций и указаний от наставника 2. Нуждается в подробных ин-струкциях и указаниях настав-ника и часто самостоятельно не может подготовить эффектив ные планы и предложения 1. Имеет проблемы с выполне нием работы из-за неспособ ности планировать и распреде лять задачи по степени значи-мости. Не способен подгото-вить новые планы и предложе ния. « « s

Q о 2 s о Sag

и J) О

о § ? ІІ-

1*1

о S Я

к Э ° о >>U

о «

о я

н ° &

о § І к § Ё ю й S о я я

о О Й

о ч я

U «

о я ю о о о я U

in

3. Не имеет проблем в нор мальных условиях, но в затруд-нительных обстоятельствах действует медленно 2. В трудной ситуации стано вится пассивным и часто за нимает позицию посторонне го наблюдателя 1. Действует медленно. Не ду мает о работе («Не болеет ду шой за свое дело»)

• я

§§*

fts §

и-йо Я н Й

М ? Sis

І я о з а я

я « І

Я О о

Я « X к н tr

Я о со и

ой с § §

g « § о й S

И ё еЗ

gao p. S я

ООО gll

о Й §

8 І S

я g о

Я н о о я ю о о о я

о

а я я о я- я

СЗ го Я

я

Є §

Я

я

<3

а

о

О « я

5. Способен для достижения поставленных целей выполнять задачи самым эффективным способом, а его влияние на окружающих достаточно для их вовлечения в работу даже в трудных обстоятельствах 4. Всегда эффективно органи зует группы и создает необхо димые контакты с другими производственными участками. Проблем почти не имеет 3. Имеет достаточно организа-торских способностей, чтобы избежать проблем в нормаль ных обстоятельствах, но в не-которых ситуациях имеет по-требность в инструкциях и ука-заниях наставника 2. Иногда не может эффектив но руководить даже в обычной ситуации из-за отсутствия организаторских способностей и умения устанавливать кон-такты с коллегами 1. Работает в своем собствен ном темпе и не интересуется делами всей организации, не способен к установлению кон тактов с коллегами, поэтому встречает трудности при дости-жении поставленной цели 5. Выполняет работу исключи тельно серьезно и работает с очень большим старанием, даже в трудной ситуации. Ак тивно и постоянно самоусо-вершенствуется. Желание под няться над средним уровнем 4. Хорошо мотивирован для работы и самоусовершенство вания, справляется с поручен ным даже при наличии опре-деленных трудностей 3. Средний уровень мотивации и стремления к самоусовер-шенствованию. В нормальных условиях не встречает про блем.

о

В

о X

2 я

і CP

о «

ft я

н о

" а ft о

CP

о &

о

а Є 3 S *

О о

о я

fcf я

HQ g

в І

о о

я я о

а

о Я

55 ю

s а I*

>> о о Я Ж я

о §

U

2. Имеет известные проблемы с мотивацией и желанием к са-моусовершенствованию. Все это иногда сказывается на проблемах в работе 1. Удовлетворен существую щей ситуацией. Апатичен и плохо мотивирован к труду. Не стремится к самоусовершен-ствованию, что создает много проблем в работе САМООБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Несомненно, что само понятие «самообучающаяся ор ганизация» является идеалом, к которому следует посто янно стремиться, хотя очевидно, что этот идеал никогда не может быть полностью реализован. Довольно близко к нему приближаются организации, которые в той или другой сте пени внедряют японские методы управления и, в частнос ти, развивают так называемые малые группы по усовер шенствованию производственной деятельности. Эта груп пы называют еще кружками по контролю за качеством. Они составляются из членов основного производственно го звена. Под руководством своего непосредственного руководителя они периодически встречаются для решения проблем, прямо связанных с их трудовой деятельностью.

Для эффективного решения встающих перед персона-лом проблем членов малых групп обучают методике про блемного анализа и групповой динамики, т.е. стараются максимально усилить коллективное (групповое) начало. Мы не имеем возможности подробно ознакомиться со все ми этими методами, а можем только их назвать: причин но-следственная диаграмма (называющаяся еще диаграм мой Ишикава Каору), диаграмма Парето, контрольных карт, гистограммы и другие.

В заключение необходимо отметить, что эти малые груп пы своей деятельностью содействуют преобразованию ор ганизации в «самообучающуюся организацию».

<< | >>
Источник: Самыгин С.И., Столяренко Л,Д.. Менеджмент персонала. 1997

Еще по теме 4. Планирование управления обучением персонала:

  1. Обучение персонала
  2. 10.3. Виды и методы обучения персонала
  3. 7.2.2. Виды обучения персонала
  4. 10.2. Сущность и цели обучения персонала
  5. Ситуация "Методы и формы обучения персонала"
  6. 79 ОБУЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
  7. Обучение персонала
  8. Обучение персонала
  9. 10.2. ОБУЧЕНИЕ (ТРЕНИНГ) ПЕРСОНАЛА
  10. Типовые ошибки и проблемы при обучении персонала