2. Планирование ТРУДОВЫХ ресурсов (персонала)
ных фирмах США, показали, что на каждые 15—17 чело век инженерно-технического персонала имеется 1 специ алист по организации и управлению.
Если в организации работает всего 100 человек, то и здесь есть специалист по добного профиля. Что же это за люди, которые занимают должность организаторов-управленцев?Десять процентов — это доктора наук, 25 — магистры, 25 — лица, имеющие по два университетских образова-ния, остальные — это бакалавры и практики. Заработная плата этих работников и статус приравниваются к высше-му управленческому персоналу. Они не отличаются от высшего руководства фирм по значимости своей деятель-ности, по опыту работы, по квалификации. Если органи-затор-управленец дает рекомендацию, например, началь-нику цеха о какой-либо реорганизации, то начальник цеха обязан отнестись к этой рекомендации как к руководству действием либо в течение 3-х дней подать аргументиро-ванную докладную записку вышестоящему руководству со своими возражениями.
Если последний не делает ни того ни другого, такого начальника немедленно увольняют, и профсоюзы такое увольнение санкционируют.Организаторы-управленцы используют научно обосно ванную систему подбора кадров и управления трудовыми ресурсами как важнейшее средство повышения эффектив ности функционирования предприятия.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя сле дующие этапы:
Планирование ресурсов: разработка плана удовлет ворения будущих потребностей в людских ресурсах.
Набор персонала.
Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва.
Определение заработной платы и льгот.
Профориентация и адаптация.
Обучение: разработка программ для обучения трудо вым навыкам, необходимым для эффективного выполне ния работы.
Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Рис. 6.3. Управление трудовыми ресурсами (по М.Х.Мескону)
Повышение, понижение, перевод, увольнение — раз-работка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, а также проце дур прекращения договора найма.
Подготовка руководящих кадров, управление продви жением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности тру да руководящих кадров.
Планирование трудовых ресурсов включает в себя 3 этапа (рис. 6.4): Планирование трудовых ресурсов Оценка
наличных
трудовых
ресурсов
(кадров) 2
Оценка будущих потребностей в кадрах 3
Разработка программы по развитию трудовых ресурсов Рис. 6.4. Планирование трудовых ресурсов
— Понятие «кадры» обозначает как основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, го сударственных учреждений, общественных организаций, в воинских подразделениях командный и рядовой состав. Кадры подразделяются на две основные катего рии: рядовые работники и руководители, т. е. управ ленческие кадры.
Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требо ваниями производства. Рабочие места с точки зрения про-изводительности и мотивации должны позволить работа-ющим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям со здания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интере сах организации, так и в интересах ее персонала.
Место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации показано на рис. 6.5.Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо собрать следующую информацию:
сведения о постоянном составе персонала (имя, от чество, фамилия, место жительства, возраст, время по ступления на работу; и т. д.)
данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифици рованных рабочих; и т. д.);
текучесть кадров;
потери времени в результате простоев, по болезни;
данные о продолжительности рабочего дня (пол ностью или частично занятые, работающие в одну, несколь ко или ночную смену, продолжительность отпусков);
заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по та рифу и сверх тарифа); Стратегический анализ окружающей среды организации
Стратегический анализ и прогнозы развития организации
¦З* 1 Формирование кадровой политики организации
2 Кадровое планирование
3 Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу но должностям и профессиям
4 Набор и отбор персонала
Ж-
5 Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда
6 Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися
7 Подбор, расстановка, продвижение персонала (дело вая карьера)
* Профессиональное обучение, переподготовка и по вышение квалификации персонала
9 Оценка персонала и результатов его трудовой деятель ности
ЧИ
10 Анализ и исследование персонала и рынка труда
ЧИ
11 Совершенствование работы с персоналом в органи зации
Рис. 6.5. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации
— данные об услугах социального характера, предо-ставляемые государством и правовыми организациями (рас ходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Планирование потребности в персонале является началь ной ступенью процесса кадрового планирования и бази руется на данных об имеющихся и запланированных рабо чих местах, плане проведения организационно-техничес ких мероприятий, штатном расписании и плане замеще ния вакантных должностей.
При определении потребнос ти в персонале в каждом конкретном случае рекомендует ся участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале показана на рис. 6.6.Задачей планирования привлечения персонала являет ся удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпус-ка продукции, нормами затрат рабочего времени и уста-новленной продолжительностью рабочего года:
где L — норма численности персонала данной группы (профессии, уровня квалификации); Рк — плановый годо-вой объем продукции k-го вида; Нк —норма затрат рабоче го времени персонала данной группы на единицу продук ции k-го вида; F — годовой фонд времени одного сотруд ника данной группы.
Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.
Еще по теме 2. Планирование ТРУДОВЫХ ресурсов (персонала):
- 1.5. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, ПЕРСОНАЛ И ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛОРГАНИЗАЦИИ
- Понятия «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал»
- Управление трудовыми ресурсами
- 6.4. СОЦИАЛИЗАЦИЯ, ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
- нормирование трудовых ресурсов
- 8.2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
- ГЛАВА ВОСЬМАЯ. Трудовая адаптация персонала
- 5. Развитие ТРУДОВЫХ ресурсов
- Распределение трудовых ресурсов на предприятии
- Планирование использования персонала
- Методы планирования персонала
- ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- Глава 9. Трудовые ресурсы предприятия 9.1
- Планирование высвобождения или сокращения персонала
- Планирование человеческих ресурсов организации