2. Планирование ТРУДОВЫХ ресурсов (персонала)

ных фирмах США, показали, что на каждые 15—17 чело век инженерно-технического персонала имеется 1 специ алист по организации и управлению. Если в организации работает всего 100 человек, то и здесь есть специалист по добного профиля. Что же это за люди, которые занимают должность организаторов-управленцев?

Десять процентов — это доктора наук, 25 — магистры, 25 — лица, имеющие по два университетских образова-ния, остальные — это бакалавры и практики. Заработная плата этих работников и статус приравниваются к высше-му управленческому персоналу. Они не отличаются от высшего руководства фирм по значимости своей деятель-ности, по опыту работы, по квалификации. Если органи-затор-управленец дает рекомендацию, например, началь-нику цеха о какой-либо реорганизации, то начальник цеха обязан отнестись к этой рекомендации как к руководству действием либо в течение 3-х дней подать аргументиро-ванную докладную записку вышестоящему руководству со своими возражениями. Если последний не делает ни того ни другого, такого начальника немедленно увольняют, и профсоюзы такое увольнение санкционируют.

Организаторы-управленцы используют научно обосно ванную систему подбора кадров и управления трудовыми ресурсами как важнейшее средство повышения эффектив ности функционирования предприятия.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя сле дующие этапы:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлет ворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Набор персонала.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва.

Определение заработной платы и льгот.

Профориентация и адаптация.

Обучение: разработка программ для обучения трудо вым навыкам, необходимым для эффективного выполне ния работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Рис.

Повышение, понижение, перевод, увольнение — раз-работка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, а также проце дур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продви жением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности тру да руководящих кадров.

Планирование трудовых ресурсов включает в себя 3 этапа (рис. 6.4): Планирование трудовых ресурсов Оценка

наличных

трудовых

ресурсов

(кадров) 2

Оценка будущих потребностей в кадрах 3

Разработка программы по развитию трудовых ресурсов Рис. 6.4. Планирование трудовых ресурсов

— Понятие «кадры» обозначает как основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, го сударственных учреждений, общественных организаций, в воинских подразделениях командный и рядовой состав. Кадры подразделяются на две основные катего рии: рядовые работники и руководители, т. е. управ ленческие кадры.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требо ваниями производства. Рабочие места с точки зрения про-изводительности и мотивации должны позволить работа-ющим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям со здания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интере сах организации, так и в интересах ее персонала. Место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации показано на рис. 6.5.

Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, от чество, фамилия, место жительства, возраст, время по ступления на работу; и т.

данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифици рованных рабочих; и т. д.);

текучесть кадров;

потери времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности рабочего дня (пол ностью или частично занятые, работающие в одну, несколь ко или ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по та рифу и сверх тарифа); Стратегический анализ окружающей среды организации

Стратегический анализ и прогнозы развития организации

¦З* 1 Формирование кадровой политики организации

2 Кадровое планирование

3 Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу но должностям и профессиям

4 Набор и отбор персонала

Ж-

5 Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда

6 Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися

7 Подбор, расстановка, продвижение персонала (дело вая карьера)

* Профессиональное обучение, переподготовка и по вышение квалификации персонала

9 Оценка персонала и результатов его трудовой деятель ности

ЧИ

10 Анализ и исследование персонала и рынка труда

ЧИ

11 Совершенствование работы с персоналом в органи зации

Рис. 6.5. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации

— данные об услугах социального характера, предо-ставляемые государством и правовыми организациями (рас ходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Планирование потребности в персонале является началь ной ступенью процесса кадрового планирования и бази руется на данных об имеющихся и запланированных рабо чих местах, плане проведения организационно-техничес ких мероприятий, штатном расписании и плане замеще ния вакантных должностей.

Задачей планирования привлечения персонала являет ся удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпус-ка продукции, нормами затрат рабочего времени и уста-новленной продолжительностью рабочего года:

где L — норма численности персонала данной группы (профессии, уровня квалификации); Рк — плановый годо-вой объем продукции k-го вида; Нк —норма затрат рабоче го времени персонала данной группы на единицу продук ции k-го вида; F — годовой фонд времени одного сотруд ника данной группы.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.