<<
>>

3. Планирование продвижения и карьерысотрудников

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внут- риорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональ ной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способнос тей, уход на пенсию.

Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной следует выделять внутри- организационную карьеру. Она охватывает последователь ную смену стадий развития работника в рамках одной ор ганизации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное — именно с этим направлением часто свя зывают само понятие карьеры, так как в этом случае про движение наиболее зримо. Под вертикальным направле нием карьеры понимается подъем на более высокую сту пень структурной иерархии;

горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо вы полнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организа ционной структуре (например, выполнение роли руково дителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привле кательным для сотрудников.

Под центростремительной

карьерой понимается движение к ядру, руководству орга низации. Например, приглашение работника на недоступ ные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником до-ступа к неформальным источникам информации, дове-рительные обращения, отдельные важные поручения ру-ководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: достиже ние взаимосвязи целей организации и отдельного сотруд ника; обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфи ческих потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; формирование наглядных и воспри-нимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оцен ки карьерного потенциала работников с целью сокраще ния нереалистичных ожиданий; определение путей слу жебного роста, использование которых удовлетворит ко личественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, ка ких показателей он должен добиться, чтобы рассчиты вать на продвижение по службе.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет раз-личные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, сред нее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот пе риод человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его пот ребности и отвечающего его возможностям. Если такой вид находится сразу, начинается процесс самоутверждения как личности, человек заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится при мерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваи вает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит само-утверждение и появляется потребность установления независимости. Обычно в этом возрасте создаются и фор мируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет.

В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, дости жении более высокого статуса и еще большей независи мости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворе нию потребности в безопасности, усилия работника со-средоточены на увеличении размеров оплаты труда и забо те о здоровье.

. Этап сохранения характеризуется действиями по закреп лению достигнутых результатов и длится от 45 до 55 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и про-исходит ее повышение в результате активной деятельнос ти и специального обучения, работник заинтересован пе редать свои знания молодежи. Этот период характеризует ся творчеством, здесь может быть подъем на новые слу жебные ступени. Человек достигает вершин независимос ти и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения чест ным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уро вень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибы-лях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 55 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к ухо ду. В это время идут активные поиски достойной смены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя

этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологичес кого дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точ ки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохра нении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить дру гие источники дохода, которые бы заменили им заработ ную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной ор ганизации (виде деятельности) завершена.

Появляется воз можность для самовыражения в других видах деятельнос ти, которые были недоступны в период работы в организа ции или являлись хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях, и др.). Стабилизируется ува жение к себе и собратьям-пенсионерам. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здо ровье.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических усло виях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повыше ния квалификации в данной организации, а также усло вия, которые он должен для этого выполнить.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо пом нить следующие правила: не теряйте времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сде-лайтесь нужным инициативному, оперативному руково-дителю, расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьтесь занять более высокооплачиваемую долж ность, которая становится (или вскоре станет) вакантной, познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов вашей семьи, друзей); составляйте план на сутки и на всю неделю, оставляя место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняет ся: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация,

окружающая среда, оценить эти изменения — важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры прак тически всегда являются компромиссом между желания ми и реальностью, между вашими интересами и интереса ми организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; уволь няйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; ду майте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью орга низации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Под служебно-профессиональным продвижением по нимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, различных мест, по-ложений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последова тельность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Научно установлено, что оптимальный срок пребыва ния на одном руководящем посту четыре года. Перемеще ние же в должности по горизонтали или вертикали не поз воляют кривым активности и заинтересованности опус каться и они вновь начинают движение вверх. Професси ональная мобильность рассматривается в США как явле ние положительное. Инженер, который в течение 20 лет работал в четырех компаниях, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной.

Работая долгое время в одной должности, работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управле ние новыми методами и формами и его работа превраща ется в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быст рее адаптируется к новым условиям работы. Даже японцы в отношении инженерно-технических работников и руко водителей отказались от пожизненной системы найма, поняв, что американская практика целесообразней.

РАБОТА с; КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

При подборе кадров большое психологическое значе ние имеет процесс выдвижения резерва будущих руководите лей. К психологическим трудностям формирования резер ва, часто приводящим к ошибочному выводу, следует от-нести следующие: выбор опорных свойств и качеств, на которые приходится ориентироваться, чтобы предвидеть развитие деловых и личностных черт личности в перспек тиве; определение процедур формирования резерва; пси хологическое стимулирование работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение. Выдвиже ние в резерв связано с использованием кадров в перспек-тиве, подготовкой их к будущей специальности. Однако бывают случаи формального подхода к этим операциям. Примером может служить сохранение в списках кандида тов на выдвижение людей, не обладающих необходимыми профессиональными и организаторскими качествами или допускающих должностные и нравственные проступки. Во избежание этих и других ошибок при формировании резерва необходимо вести учет опорных качеств, на базе которых следует развивать другие, профессионально важ ные. К ним следует отнести: критическую оценку собствен ной деятельности, способность к обучению, т.е. отноше ние к новой технологии, технике, к организаторской дея тельности; внимание к людям, их судьбам, проблемам, трудностям; наличие организаторских способностей, про являющихся наилучшим образом в налаживании совмест ной деятельности людей. Такая система учета опорных качеств может быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей. Процедуры оформления резер ва должны быть гласными, доступными не только кон тролю, но и активному воздействию коллектива, что су щественно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата. Мнение коллекти ва является важнейшим источником информации о лич ности при ее выдвижении в резерв, так как оно концен

трирует наиболее ценную информацию об отношениях с товарищами по работе, с рядовыми сотрудниками, о мо ральной стороне поведения, т.е. ту информацию, которую руководителю порой трудно получить в результате непос редственных наблюдений.

Особенно необходимо выделить два аспекта коллектив ного мнения: прогностический и стимулирующий.

Прогностический аспект вытекает из оценки коллек тивом организационно-хозяйственной, социальной, кад ровой ситуации. Важно не только фиксировать сложив шуюся ситуацию, ее проблемы, трудности, но и осмыс ленно посмотреть на завтрашний день, т. е. поработать на перспективу, а для решения этой задачи необходимо под бирать резерв кадров, способных работать, прогнозировать развитие коллектива на ближайшую перспективу.

Стимулирующий аспект коллективного мнения связан с заданием свойств, черт и качеств руководителей или высококвалифицированных специалистов, требуемых в связи с задачами, поставленными на перспективу.

При формировании резерва важно ориентироваться не только на людей, занимающих руководящие должности, но и на возможных претендентов на управленческую дея тельность. Можно условно выделить оперативную и дол говременную подготовку резерва. Особенно важна вторая форма подготовки.

Подготовка резерва руководителей включает ряд уровней:

Работа с линейными руководителями низшего звена уп-равления. На этом этапе к отобранным линейным руково дителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших ве черние и заочные вузы, успешно работающих в своих кол лективах и прошедших тестирование. В течение всего пе риода (2—3 года) с данной группой проводится конкрет ная целенаправленная работа. Они замещают отсутствую-щих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения эта па подготовки на основании анализа производственной де ятельности каждого конкретного руководителя проводит ся вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие

второй отбор руководители после стажировки предлага ются для выдвижения на вакантные должности начальни ков цехов, их заместителей или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжа ют работать на своих должностях, возможны их горизон тальные перемещения.

Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действу ющие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональ-ных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это про-граммы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управ ленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линей ных руководителей среднего звена управления в передо вых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя средне го звена, которое выявляет его профессиональные навы ки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководи теля выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей состав-ляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт

работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кад ровых вопросах и квалифицированно действовать в эк стремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразде ления организации в другое, должна начинаться заблаго-временно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвиже ние и замещение вакантных должностей высшего звена осуществляется на конкурсной основе. Им занимается спе циальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных спе циалистов и т.п.) с участием специалистов соответствую щих подразделений управления персоналом и привлече нием, при необходимости, независимых экспертов.

При формировании целостного образа личности руко-водителя нередко допускаются ошибки, связанные с не-правильной интерпретацией эмпирического материала, характеризующего поведение и деятельность.

Например, общепринятыми профессионально значимы ми качествами личности руководителя, определяющими успех любой деятельности, считаются требовательность, деловитость, дисциплинированность, инициативность, ответственность. Но как отличить требовательность от са модурства, деловитость от делячества, инициативность от импульсивности, ответственность от непомерного мнения о самом себе и принижении роли других работников? Здесь необходимы высокая компетентность, объективность, прин-ципиальность, позволяющие выработать наиболее эффективные методы изучения, а соответственно, и оцен ки личности работника.

К числу наиболее результативных методов изучения личности можно отнести, по нашему мнению, следую щие: изучение жизненного пути личности; изучение мне ния коллектива, в котором работает данная личность; изучение ближайшего окружения личности; специальное по мещение личности в ситуации, наиболее подходящие для проявления профессионально важных качеств и свойств; изучение высказываний личности о собственной роли в

делах, которые выполнялись коллективом. Жизненный путь личности следует изучать не только по анкете или автобиографии, но также в процессе общения, при дело вых встречах, совместной работе.

Процесс изучения личности можно разбить на два ос новных этапа: первый этап — выполнение в течение неко-торого времени совместной работы. При этом желательно, чтобы изучаемый имел возможность проявить инициати ву, оспаривать мнение руководителя и вообще работать с увлечением. На этом этапе должна установиться позитив ная эмоциональная привязанность, т. е. должно сформи роваться представление о вышестоящем руководителе как о человеке серьезном, откровенном, внимательном. Вмес те с тем возможна и отрицательная «привязанность» и аде кватная этому оценка руководителя. Этап второй — посте пенное расширение крута вопросов, являющихся предметом общения. Сначала это могут быть вопросы работы, потом вопросы отношений и, наконец, вопросы личных пережи ваний и планов.

В ходе изучения жизненного пути личности лучше при держиваться проблемной методики, в основе которой ле жит изучение какого-либо жизненного периода или жиз-ненной ситуации. Ранее перечисленные методы изучения личности, такие как изучение мнения коллектива, бли жайшего окружения, специально созданной искусствен ной ситуации, дают возможность для составления дополни тельной, разноплановой характеристики, т. е. более полно го, масштабного представления личности руководителя.

Конечно, подобрать руководителя, который идеально соответствовал бы всем условиям, характеризующим со стояние коллектива, невозможно. Поэтому важно, чтобы подбирался руководитель с определенным складом лич ностных черт и деловых качеств, соответствующих опре деляющим чертам коллектива, делать упор при этом на кандидатуру руководителя, умеющего работать с людьми, решать вопросы развития коллектива, т. е. того руководи теля, у которого управленческий диапазон (зона успеш ности) шире, чем у руководителя, ориентированного на задачи сугубо технические или экономические.

Управленческая триада (изучаемый руководитель, его вышестоящий и нижестоящие руководители) является ос новой психологической совместимости членов коллекти ва, как руководителей разных рангов, так и подчиненных. От степени взаимного соответствия людей, другими сло вами, от психологической совместимости, во многом зависит, как известно, стабильность, развитие, зрелость, прогресс любого коллектива, социальной группы, да пожалуй, и общества в целом.

Представляет интерес система подбора кадров в Япо нии — это один из важнейших факторов, активно влияю щий на технический и социально-экономический прогресс.

Как правило, на руководящую работу в фирмы Японии с улицы людей не принимают.

Кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. Это происходит на 2-м или 3-м курсе. Стараются найти молодых людей, про являющих определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фир мы. Во время каникул они работают в фирме на различ ных должностях: во-первых, это стажировка, во-вторых, это дает возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, пригла шенным в фирму на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» — это нечто вроде нашего наставника, но с более широкими полномочиями. «Крестный отец» — это обычный менеджер среднего звена управления. Он должен быть выпускником того же университета, что и его подопечный, — это обязательное условие.

«Крестный отец» помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешить возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, круг дру зей и знакомых, планы молодого человека, его хобби. Зна ет о нем все. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение «крест ного отца» является решающим. Такое кураторство осу ществляется до 35 лет. Если молодого специалиста назна чили мастером в цех, то он должен отработать в этой должности время, установленное в фирме, допустим, 4 года

Только после этого при наличии руководящих способнос тей может произойти дальнейшее продвижение по службе и только на следующую ступень. Никаких перескакива ний через ступень, независимо от знаний и успехов в работе.

Те, кто поднялся в фирме до первой или второй роли, — это люди, прекрасно знающие специфику производства, его особенности. Они физически ощущают каждый учас ток работы. С ними легко находит общий язык работаю щий персонал.

Есть и еще одна важная особенность. В японских фир мах все работники продвигаются по службе. Одни по вер тикали — это те, кто обладает руководящими способно стями, а другие — по горизонтали. Это называется ранго вым продвижением по службе. В последнем случае такое продвижение связано с повышением ранга и, соответствен но, заработной платы и получением различных льгот.

Таким образом, обе системы престижны. Независимо от системы продвижения действуют льготы — нет зависти, нет склок, нет недовольных. Перспектива есть у всех.

Обучению работников, впервые выдвигаемых в руко водящие звенья, в западных странах придается большое значение. Подавляющее большинство управляющих низ шего звена обучаются на внутрифирменных курсах. Боль шинство курсов повышения квалификации на этом уров не знакомят работника с новыми для него функциями, помогают ему понять цели и политику компании, застав ляют его действовать с точки зрения интересов корпора ции.

Низший уровень управления — именно то звено, где происходит постоянный контакт с рабочими и служащи-ми. Исследования показали, что, в частности, в автомо-бильных компаниях на сборочных линиях 90% рабочего времени мастера занимает общение с рабочими — это осу ществление контроля, консультации, практическая помощь, разрешение конфликтных ситуаций, и т.п.

Поэтому одним из важнейших предметов является изу чение методов работы с людьми, в том числе теория и ме тоды «человеческих отношений». Курсы могут включать в

себя вопросы изучения экономики, умения работать с дело вой корреспонденцией, умения кратко излагать свои мысли на бумаге и при контактах с высшим руководством, и т. д.

В настоящее время в фирмах западных стран практи куется ансамблевая система подготовки, которая заключа ется в том, что в одной группе могут заниматься менедже ры разных уровней управления. Такая система подготовки связана с тем, что, например, при индивидуальном направ лении на учебу, начальник цеха получил знания и навы ки, но его необученные подчиненные и его начальник этого не понимают, его инновацию не поддерживают, а то и просто противодействуют.

Ансамблевая система принесла определенные резуль таты.

Во многих фирмах кадровая работа по подготовке пер сонала поставлена так, что для каждого ответственного руководителя всегда имеется в качестве замены два челове ка — один достаточно квалифицированный, чтобы немед ленно приступить к работе, если это понадобится, и другой, который будет подготовлен в течение ближайших двух лет.

<< | >>
Источник: Самыгин С.И., Столяренко Л,Д.. Менеджмент персонала. 1997

Еще по теме 3. Планирование продвижения и карьерысотрудников:

  1. 3.2. Планирование продвижения турпродукта
  2. 6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  3. Стратегия продвижения
  4. Продвижение
  5. 18.2. Опенка эффективности продвижения
  6. Продвижение продукции на рынок
  7. Система служебно-профессионального продвижения
  8. Продвижение франшизы на рынке
  9. 7.1. ПОНЯТИЕ ПРОДВИЖЕНИЯ ТОВАРОВ, ЕГО ФОРМЫ
  10. Интеграция результатов продвижения и планов продаж
  11. Что такое план продвижения города?
  12. Продвижение новых филиалов
  13. 10.9. Продвижение лекарственных средств на зарубежном рынке
  14. 5. Внутренние рынки труда и карьерное продвижение
  15. Управление фондами на продвижение и скидками
  16. Вопросы и решения относительно продвижения товара
  17. Продвижение бизнес-плана на рынок капиталов