ПЛАНИРОВАНИЕ КАМПАНИИ

В предыдущих главах были описаны элементы, из которых строится стратегия, и этапы создания стоимости. Мы показали, как в результате внутренних процессов возникает дифференцированное предложение потребительной ценности для целевых клиентов.

Мы продемонстрировали, как привести нематериальные активы, такие как человеческий, информационный и организационный капитал, в соответствие с этими важнейшими внутренними процессами, чтобы потребительское предложение постоянно совершенствовалось. Однако эти связи представляют всего лишь статическую модель создания стоимости. В данной главе речь пойдет о динамике создания стоимости.

Чтобы придать стратегической карте динамику, необходимо добавить в нее три компонента:

1. Количественная характеристика. Установить цели и обосновать причинно-следственные связи.

2. Определение временных границ. Установить, как стратегические направления деятельности формируют стоимость в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах, чтобы организовать сбалансированный и устойчивый процесс создания ценности.

3. Отбор инициатив. Выбрать стратегические инвестиции и определить план действий, который позволит организации достичь желаемых результатов в установленных временных рамках.

Без количественной характеристики стратегическая цель — это всего-навсего пассивная декларация о намерениях. Формулировка «сокращение цикла разработки и развития продукта», например, означает, что процесс развития одного из новых продуктов является важнейшим для успешного воплощения стратегии. Уточнение типа «сокращение цикла разработки с трех лет до девяти месяцев» указывает, что для осуществления такого прорыва необходимо радикальное, неординарное мышление. Выражение «сокращение цикла развития продукта с трех лет до девяти месяцев к году (t0 + 4)» утверждает, что это долгосрочный проект, окончательное завершение которого состоится через четыре года.

Для того чтобы выполнить поставленную задачу в течение указанного периода времени, потребуется специальный план действий, например реинжиниринг процесса развития новых продуктов, создание новых технологий, а также формирование новых умений и навыков. На рисунке 12.1 представлены инициативы и соответствующий бюджет, которые необходимы для достижения общей цели стратегического направления по совершенствованию процесса развития новых внутренних продуктов в компании Hi-Tek Manufacturing.

Определение целей — неотъемлемая часть любого планирования, однако традиционный подход к нему носит фрагментарный, бессистемный характер. Например, инженерная служба ставит своей целью сокращение цикла развития новых продуктов, в то же время отдел персонала планирует сохранить штат ключевых работников. Стратегическая карта позволяет организации применить целостный подход. Четко описав логику создания стоимости в данном стратегическом направлении, предприятие теперь получает модель, которая интегрирует различные процессы реализации стратегии: постановку задач, определение и выбор инициатив для достижения желаемых результатов, а также утверждение финансирования их осуществления. Комплекс взаимосвязанных целей, задач, инициатив и бюджетов, как это показано на рисунке 12.1, составляет отдельный бизнес-проект для выбранной частной стратегии.

Стратегическое направление — это строительный блок для стратегии. Оно создает микроэкономическую модель одного из ее аспектов. Однако необходимо, чтобы одновременно осуществлялся менеджмент нескольких направлений создания стоимости. Стратегическая карта Hi-Tek Manufacturing, представленная на рисунке 12.2, выделяет семь комплементарных и синхронных направлений, каждое из которых создает ценность в различное время. Инновационное направление создает стоимость в течение 3—5-летнего периода. Развитие внутреннего продукта (мы только что говорили о нем) и технологическое партнерство обеспечивают поток новых продуктов, которые поддержат в будущем устойчивый рост.

Для того чтобы изменить модель взаимоот-

Рисунок 12.1. Количественные характеристики стратегии компании Hi-Tek Manufacturing

Стратегическое направление: развитие внутреннего продукта

	Стратегическая карта				Сбалансированная система показателей	План действий
					Цель 1 Показатель 1 Задача	Инициатива	Бюджет
Финансовая составляющая		1			• Рост доходов ОТ I • Годовой рост ДОХОДОВ \| +25% новых продуктов 1 1 \| • Доходы от новых \| 30% 1 продуктов (%) 1	• XX • XX
	і	м та н х >> ■З о а с о	^^Рост ДОХОДОВ^^^
			і	І
Клиентская составляющая					• Удовлетворение \| • Сохранение \| 80% потребностей 1 клиентской базы 1 клиентов ' ' в современных \| • Доля клиента , 40% возможностях I в бизнесе компании \|	• Управление взаимоотношениями • Программа участия клиентов в прибылях компании	$ААА $ВВВ
			Ґ Инновационные Л V продукты J
		ш X	І	І
Внутренняя составляющая		о а. ь X ей ш S н 3 ш m			• Ускорение ' • Первыми выйти ' 75% развития новых , на рынок , продуктов 1 1 \| • Ускорение выхода I 9 1 на рынок 1 месяцев	• Ежегодная программа отраслевых достижений • Реинжиниринг цикла развития	$ССС $DDD
			Развитие ( внутреннего продукта ) мирового класса У
		то CL	і	L
Составляющая обучения и развития					• Приобретать, \| • Наличие специальных I 100% развивать \| компетенций \| и сохранять 1 1 стратегические ' ' умения и навыки , • Сохранение ключевых , 95% 1 сотрудников 1	• Модель компетенций • Новая программа по найму персонала • Тренинг инспекторов • Программа льгот	$ЕЕЕ $FFF SGGG
			f Стабильный ( талантливый персонал J
	п ^—^
						Общий бюджет	$ннн

Рисунок 12.2.

Стратегическая карта компании Hi-Tek Manufacturing

ношений с потребителями, направлению менеджмента клиентов («продажа решений» и «управление взаимоотношениями») потребуется от одного года до трех лет. Темпы операционного управления («операции „точно-в-срок"» и «гибкое производство») быстро создают стоимость посредством снижения затрат и улучшения производительности. Направление ответственный гражданин (аспект «строим сообщество») обеспечивает долгосрочный успех, гарантируя наличие рабочей силы. Каждое из этих направлений имеет свой микроэкономический план действий.

Используя военную метафору, можем сравнить стратегическое направление с битвой: стратегия включает в себя «сражения» за совершенствование продаж готовых решений и за сокращение цикла развития продукта. «Битвы» — это строительный материал военной кампании, но если они не взаимосвязаны сложной стратегической логикой, то, даже выиграв несколько отдельных сражений, можно проиграть войну в целом. Это справедливо и по отношению к модели стратегии предприятия: менеджеры, преуспев в одном направлении, могут успешно выполнить одну часть стратегии, но не достичь при этом запланированных результатов. В конечном счете они проиграют «войну», поскольку в их действиях отсутствовала координация со всеми остальными стратегическими направлениями.

Стратегическая карта предприятия представляет собой макроэкономическую модель планирования общей кампании. Те же принципы количественной характеристики задач и определения временных границ, о которых мы говорили при обсуждении стратегических направлений, применимы и к стратегической карте в целом.

Компания Cigna — мы рассказывали о ней в предыдущей книге — это яркий пример динамичного управления параллельными стратегическими направлениями'. Джерри Айсом стал президентом Cigna Property & Casualty в 1993 г., когда подразделение находилось на грани краха. Потери постепенно увеличивались, и до объявления банкротства оставалось совсем немного. В 1998 г. Айсом и команда менеджеров трансформировали Cigna P&C в высокоприбыльную компанию, большинство бизнес-единиц которой демонстрировали высочайшие результаты. Этот переворот удался благодаря четкому представлению Айсома о том, какой должна стать компания через пять лет. Он использовал термин специалист для определения основного изменения в стратегии, которое гарантировало бы успех. Впредь подразделение будет совершать договоры страхования только в том случае, когда специальная информация о принимаемых рисках будет шире, чем общая по отрасли. Верхний квартиль поставил цель «Добиться успеха», которая — что даже трудно было представить в момент, когда компания находилась на грани банкротства, — возродила чувство гордости работников за свою организацию. Цель, рассчитанная на пять лет, обеспечила реальные сроки получения выдающихся результатов.

Видение, предложенное Айсомом, дало представление о том, к чему следует стремиться. Стратегия определила логику реализации данной концепции. Видение и стратегия взаимно дополняют друг друга. Концепция развития компании, разработанная Айсомом, нашла отклик у сотрудников, но не могла бы осуществиться, если бы менеджеры не разработали стратегию, показавшую, как это сделать. Айсом принял простую, но очень эффективную методику, количественно «оценив» свое видение. Страховая отрасль использует объединенный коэффициент как заменитель показателя прибыльности: затраты организации (то есть выплаты по страховым случаям плюс операционные издержки), деленные на доход от страховых взносов. В идеальной ситуации, когда операционные доходы превышают издержки, объединенный коэффициент должен быть меньше единицы. Но поскольку выручка от взносов сразу инвестируется, если она не потребуется для выплаты по страховым случаям, даже компании верхнего квартиля могут добиться значения объединенного коэффициента не больше 103 в зависимости от доходности инвестиций, обеспечивающих дополнительный источник выручки для получения прибыльности.

В 1993 г. объединенный коэффициент Cigna P&C почти достиг значения 140. Цель добиться объединенного коэффициента в границах верхнего квартиля, которую поставил Айсом в своей стратегии, имела четыре аспекта (см. рис. 12.3):

1) увеличить продуктивность работы страховых агентов;

2) сфокусироваться на целевых рынках;

3) привести в соответствие процессы страхования и процедуры выдвижения претензий;

4) модернизировать процессы страхования.

Айсом установил график и приблизительные промежуточные значения объединенного коэффициента для каждого из упомянутых аспектов. Таким образом он разбил процесс достижения кажущейся недосягаемой цели сокращения данного показателя (состоящей из 37 пунктов) на несколько более реалистичных и управляемых этапов, каждый со своей конкретной задачей и временными рамками. Вместо гигантского неосуществимого скачка в верхний квартиль видение было переведено в стратегию, состоящую из ряда мелких, четко очерченных во времени шагов. Теперь все увидели реальный путь осуществления концепции, сформулированной Айсомом. По его словам, «структура ССП помогла нам четко сформулировать стратегию и нацелить компанию на превращение видения в реальность».

Рисунок 12.3. Планирование кампании в Cigna Property & Casualty

Корпоративная цель — сократить объединенный коэффициент на 37 пунктов в течение пяти лет

Модернизировать процесс страхования

Операционная эффективность

У Повысить продуктивность деятельности страховых агентов

Согласовать /'процессы страхования и процедуры выдвижения претензий

Сфокусироваться на целевых рынках

Стратегические направления

1
2	-11	-6			-17
3			-4	-2	-6
4			-4	-5	-9
5			-2	-3	-5

Год

Итого

-11 pts

-6pts

-10 pts

-37 pts

<< | >>

↑

Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ПЛАНИРОВАНИЕ КАМПАНИИ:

- Мотивация - Инновационный менеджмент - Исследование систем управления - Маркетинг - Менеджмент - Менеджмент ( шпаргалки ) - Организационное поведение - Основы менеджмента - Стратегический менеджмент - Теория организации - Управление качеством - Финансовый менеджмент - Франчайзинг -

- Аудит. Бухгалтерский учет - Банковское дело - Бизнес - История - Маркетинг и менеджмент - Налоги и налогообложение - Психология - Социология и Политология - Управление персоналом и Контроллинг - Финансы - Ценные бумаги - Шпаргалки - Экономика -