<<
>>

Перестройка бренда: Salomon

При управлении брендом на протяжении длитель ного времени главная проблема состоит в решении вопроса изменений. Меняется все: покупатели, ценности общества и конкуренты. Вряд ли можно найти лучшую иллюстрацию для описания проблем, связанных с изменениями, чем история компании Salomon, мирового лидера по производству снаря жения для зимних видов спорта, у которого 30 % от объема продаж приходится на Японию, 30 % — на Европу и 30 % — на Северную Америку. В 1995 году состоялось заседание исполнитель ного комитета компании по вопросам долгосроч ного планирования, на котором была высказана гипотеза, определившая сценарий ее деятельности на будущее.
Согласно этой гипотезе существовала вероятность, что подростки, переставшие кататься на лыжах, чтобы заняться сноубордингом, никогда больше не вернутся к лыжам и другим традици онным зимним видам спорта, создавшим репу тацию не только Salomon, но и таким фирмам, как Rossignol, Kneissl, Dynamic и др. На основе этого предположения было принято решение представить на предстоящей всемирной профессиональной вы ставке зимних видов спорта полный ассортимент сноубордов.
Однако на протяжении всего времени работы выставки стенд компании оставался без вни мания: посетители (все без исключения розничные торговцы) проходили мимо, даже не останавливаясь. Для компании, которая строит свою деятельность на технических инновациях (например, безопасные лыжные крепления Salomon лидируют во всем мире), это было серьезным ударом. Тем временем общий объем продаж Salomon снизился с 442 млн евро в 1993-1994 годах до 437 млн евро в 1994-1995,396 млн в 1995-1996, а затем до 365 млн в 1996-1997, — и эта цифра была ниже той, которая была у компании в 1992-1993 годах. При этом следует отметить, что в период между 1994-1995 и 1995-1996 годами ми ровой объем продаж сноубордов удвоился, в то время как продажи лыж сократились на 16 %. Оценка причин такого падения продаж также стала для компании потрясением.
По всему миру новые по коления антиконформистов, бунтующих «снежных серферов», которые протестовали против ценностей, превалирующих в горных лыжах и в спортивной сис теме в целом, воспринимали Salomon как антиэталон. В конце концов любой бренд всегда нечто большее, чем просто имя. Это точка зрения на категорию, ви дение, набор ценностей. Будучи опорой олимпийских идеалов и любимой фирмой лучших в мире лыжных команд, Salomon превращался в символ мира, от которого сноубордистское сообщество хотело ди станцироваться, демонстрируя полное неприятие его ценностей. Действительно, каковы же типичные ценности традиционных зимних видов спорта, в которых участники команд двигаются на лыжах по широким дорогам из хорошо утрамбованного снега? Что такое олимпийские ценности, как не индиви дуальность, конкуренция, проигрыш соперников, потеря сотых долей секунды, порядок и иерархия? Сноубординг, прямой потомок серфинга, напротив, связан с объединением в группы, выходом за пре делы лыжни, получением уникальных ощущений от катания по снегу и ориентируется на такие ценности, как веселье, дружба, анархия, свобода, удовольствие и пренебрежение к соперничеству. Порывая с традиционными ценностями, сноубор- дисты создают кланы с четко определенными дресс- кодами, резко контрастирующими с традиционной одеждой лыжников. Они, как правило, избегают красных, белых и синих цветов, характерных для традиционных лыжных костюмов, и отдают пред почтение флуоресцентным цветам, взятым прямо из психоделического движения Тимоти Лири. Кроме того, сноубординг — сочетание спорта и музыки: на склоне молодые люди всегда надевают на себя сте-реофонические плееры. Все это выводит сноубор динг за рамки просто спорта, это своего рода секта. На карту было поставлено будущее Salomon. Стало понятно, что не может быть и речи о создании но вого бренда, предназначенного для сноубордистов. Подобный ход, вне всяких сомнений, мог стать смер тельным приговором для Salomon и похоронил бы его под практиками вчерашнего дня. Бренду было необходимо хирургическое вмешательство, которое позволило бы осуществить серьезные изменения в его отличительных особенностях.
Зимние виды спорта — не просто сегмент или вид деятельности; они отражают фундаментальный сдвиг, произо шедший в западном обществе. Следовательно ни один бренд в области этих видов спорта не может остаться в стороне. Поэтому компания приступила к пересмотру отличительных особенностей бренда. Проведенный анализ показал, что Salomon должен сохранить свое присутствие на рынках лыж и сно- убордов. Первый был источником текущей прибыли компании; второй должен был принести доходы в будущем. Так что у бренда не оставалось выбора: ему был необходим двойной маркетинговый подход. Од нако в рамках бренда нет места шизофрении. Здесь есть место только для одной системы ценностей, которая может быть применена к любому задан ному имени. Когда речь идет о ценностях, бренд не может служить двум хозяевам одновременно. Таким образом, решение заключалось в уменьшении раз рыва между лыжным катанием и сноубордингом за счет постепенного приближения первого к ценно стям серфинга: веселью, эмоциям и удовольствию. Так на свет появились новая концепция и товарные инновации. Компания Salomon изобрела парабо лические лыжи, лыжи для свободной езды, лыжи X-screams и усовершенствовала технологию мини- лыж. Все эти инновационные товары предлагали новые ощущения и позволяли испытать эмоции, вызываемые катанием на сноуборде, без него самого. С их помощью Salomon добилась значительного уменьшения дистанции между катанием на лыжах и сноубордингом. Таким образом, Salomon вывела лыжи за рамки их традиционной формы, — пример изменения лидера категории вместе с самой катего рией в качестве способа его выживания. Но самая тяжелая работа была еще впереди. Что должна была сделать фирма, чтобы восстановить свое утраченное положение на целевом рынке подро стков, относящихся к категории лидеров мнений, для которых она осталась антиэталоном и воплощением традиций? Конечно, компания могла рассчитывать на демократизацию сноубординга. При условии, что этот процесс будет продолжаться, приводя к увели чению числа менее радикально настроенных людей среди сноубордистов, капиталы бренда Salomon могли бы предложить им поддержку.
Однако в мире спорта доминируют мода и лидеры мнений, которые в качестве настоящих звезд рассматривают такие бренды, как Quiksilver. Для того чтобы приблизить бренд к сдержанной (или даже враждебной) целевой аудитории, было принято три радикальных решения: слушать покупа телей, создать Salomon Stations и провести стратеги ческое расширение в сторону катания на роликовых коньках. Выслушивание покупателей стало для Salomon основным методом проведения маркетинговых ис следований. Компания посылала молодых людей на Восточное побережье США, чтобы они проводили время вместе с серферами и подростками и учились понимать истинных лидеров мнений. Используя такой этнографический метод совместного наблю дения, компания могла постоянно получать инфор мацию о будущих тенденциях, ожиданиях, ключевых словах и т. п. Следующим шагом было создание Salomon Sta tions, удобных мест прямо в центре городов, где распространены зимние виды спорта, можно было пообщаться и провести время в дружелюбной обста новке прямо рядом с лыжней. Цель создания таких мест не продажа товаров, от которой отказались во избежание конкуренции с местными розничными торговцами, а поощрение диалога в расслабляющей обстановке, что способствовало продвижению цен ностей и практики спорта. Однако учитывая значи-тельные затраты и время, которое требовалось для организации работы таких Salomon Stations, нужно было использовать еще какой-либо способ исправ ления ситуации. Им стало расширение бренда на рынок роликовых коньков. Такое стратегическое решение возникло в резуль тате простого наблюдения: молодые люди занима ются зимними видами спорта только один месяц в году. Если Salomon предстояло стать их брендом, то следовало пытаться установить с ними контакт в течение остальных 11 месяцев, а сноубордисты представляют собой группу, очень схожую с теми фанатичными любителями роликов, которых можно встретить на городских улицах по всему миру. Кроме того, если говорить о существующих роликовых коньках, то компания Salomon, обладающая большой технической компетенцией, могла предложить зна чительное улучшение эксплуатационных качеств таких коньков в двух основных областях: удобство и безопасность. Только Salomon, будучи лидером в производстве горнолыжных ботинок и лыжных креплений, обладала средствами, необходимыми для серьезного шага вперед на основе инноваций. Это привело к тому, что в 1999 году на рынок был запущен новый ассортимент роликовых коньков, чьи рабочие характеристики получили широкое признание. Третье стратегическое решение было основано на следующем наблюдении: в сноубординге «про граммное обеспечение» не менее важно, чем обору дование. Недостаточно быть просто производителем товаров, какими бы великолепными они ни были с тех нической точки зрения. Компании необходимо вве дение дизайна, цветовых и сверхсовременных кодов, способных привлечь молодых людей, воспитанных на культуре граффити и комиксов. Но самое главное, Salomon нужен был план для продажи «программного обеспечения» — линий сверхсовременной одежды, которые должны были отражать изменения внутри самого бренда. С этой целью компания приобрела бренд текстильных изделий Bonfire, пользующийся большим успехом у серферов, и, что еще более важно, в 1997 году заручилась поддержкой бренда Adidas, ко торый должен был помочь ей в осуществлении изме нений. В конце концов кто лучше Adidas умеет управ-лять равновесием между передовыми технологиями, текстильными изделиями и спортивной одеждой, которую носят как молодые, так и не очень мо лодые люди, увлекая их в горнило поклонения спорту (и, соответственно, человеческому телу)? Кроме того, продажа текстильных изделий, спортивных произ водных, приносит высокий доход. Salomon, которая до того момента была семейной компанией, осно ванной Джорджем Саломоном, нашла в Adidas фи нансовые источники и компетентность, необходимые для трансформации отличительных особенностей ее бренда и бизнес-модели. Компания продолжает придерживаться этой стра тегии и сегодня. Совершив неожиданный поворот в сторону моря, Salomon в настоящее время пред принимает попытки выйти на рынок, связанный с серфингом. Это стало возможным благодаря переопределению отличительных особенностей и коммерческой деятельности: компания перешла от определения, основывающегося на товаре (гор нолыжные ботинки и безопасные крепления для лыж), к отличительным особенностям, основанным на самой деятельности (зимние виды спорта), и иных ценностях (впечатления и удовольствие). Она смогла пройти путь развития от циклической коммерческой деятельности, постоянно находящейся под угрозой со стороны капризов погоды («Будет ли в этом году снег?»), к постоянному бизнесу, уходящему своими корнями в бетонированные площадки Нью-Йорка и Осло. Завтра бренд можно будет встретить и на волнах у берегов Австралии, Калифорнии, юга Франции. Подобное товарное расширение также хо рошо соответствует целям доходности. Оно позволит в дальнейшем выпустить на рынок дополнительный ассортимент текстильных изделий. В конце концов ассортимент текстильных изделий в этом секторе требует законности, право на которую дает произ водство оборудования. У расширения в область сер финга нет никакой другой цели, кроме обеспечения этой законности. Наконец, в области коммуникации Salomon разработала систему маркетинга, ориентирован ного на отношения, и основала сообщества. Она стала инициатором проведения лыжных походов Salomon Х-Adventure в Европе, Соединенных Штатах и Японии, создала арены для свободного катания, предложила массу испытаний для любителей роли ковых коньков и тех, кто катается по снежным от валам. Компания положила конец пустой трате денег на спонсирование. Теперь чемпионы и одновременно лидеры мнений для подростков стали не просто по средниками бренда, а со-создателями Salomon. Какие уроки мы можем извлечь из всего вышеска занного? Бренд может пережить изменения только при условии, что он постоянно подтверждает свою релевантность среди целевых групп, которые, воз можно, он понимает недостаточно хорошо. Как ни парадоксально, и это продемонстрировал нам Кри- стенсен (Christensen, 1997), но в своем стремлении к «хорошему» менеджменту компании часто про- являют рабскую преданность изучению своей уже существующей клиентской базы. Работая над тем, чтобы все лучше и лучше удовлетворять своих собст венных покупателей, компании становятся их залож никами и не обращают внимания на слабые сигналы, указывающие на социальные или технологические изменения. Учитывая, что подобные изменения, как правило, принимают форму разрыва с существу ющими привычками и товарами, имеющаяся у ком пании покупательская база бренда отвергает их. В этом случае бренд работает все больше и больше на то, чтобы доставить удовольствие своим покупа телям, которые не представляют собой будущее, и, таким образом, становятся антиэталоном для нова торов и завтрашних потребителей. Обязательный процесс повторного завоевания покупателей занимает много времени и требует систематической, скоординированной и сфокуси рованной работы, охватывающей все сферы дея тельности компании. Этот процесс предполагает внутреннюю революцию на уровнях управления, организации и отличительных особенностей. Он начинается с переопределения отличительных особенностей. Какие части старых отличительных особенностей вы сохраните? Что вы должны пре образовать, чтобы помочь компании справиться с изменениями в обществе и появлением тех новых видов спорта, которые еще 10 лет назад были никому не известны? На сегодняшний день слоган компании Salomon, определяющий ее коммерческую деятельность и сферу компетенции, звучит как «виды спорта со свободой действий», что вполне можно применить к горам и городу, а в будущем и к морю. История компании показывает путь, который со временем прошел бренд Salomon. а В 1950 году отличительные особенности бренда были основаны на товаре, ее важным компо нентом было безопасное защелкивание лыжных креплений. * В 1980 году отличительные особенности, способ ности и ценности бренда можно было определить одним словом — лыжи. * В 1990 году отличительные особенности бренда были сориентированы на горы, что сопровож далось выпуском туристических ботинок и по добных товаров. * В 2000 году бренд расширил свои целевую на правленность и область компетенции на опреде ленную сферу — концептуализированный спорт, виды спорта со свободой действий. Он стал спе циализированным многоспортивным брендом, который служит данной концепции и ее осново полагающим ценностям. Каковы эти ценности? Свобода означает неограниченные впечатления и собственный стиль. Действие предполагает энергию, опасность и внешнюю среду, такую как спортивная площадка. Словосочетание «виды спорта» говорит о скольжении, приключениях, катании и т. д. Для того чтобы обезопасить себя от конкурентов, изменений среди потребителей, каналов распреде ления и конкурентной среды, бренд продолжает из влекать выгоду из своих исторических навыков — уникального ноу-хау по работе с профессионалами при разработке простых и уникальных инноваци онных товаров. Тем не менее компании пришлось приобрести новые навыки для того, чтобы общаться, устанавли вать искренние взаимоотношения с новым поколе нием молодых энтузиастов спорта по всему миру. Таким образом, бренд Salomon расширил свою целевую аудиторию, включив в нее молодых людей и подростков, лидеров мнений завтрашнего дня. Ак тивизация таких отличительных особенностей пред полагает долговременную преданность выбранному курсу и наличие значительных человеческих и финан совых ресурсов, предназначенных для следующего. 1. Товарной инновации (здесь стратегическую роль играют расширения бренда). Для этой цели Salomon выделяет 7 % своего товарооборота на проведение исследований и регистрирует 80 патентов в год. Ком пания также сократила сроки выхода инноваций на рынок до одного года для технологичных товаров и до двух лет для механических товаров (лыжные креп ления). Кроме того, бренд привлекает лидеров мнений к работе на ранней стадии творческого процесса, а сер феры могут связываться с компанией через Интернет, чтобы помочь в исследовании новых товаров. 2. К тому же при сегментировании товарного ас сортимента Salomon больше не использует только три старые категории — возраст, пол и спортивные навыки. Теперь появилась четвертая категория — тип ощущений, который стремится найти покупатель. 3. Выполнения брендом роли двигателя, помо гающего приблизить старомодные, но все еще попу лярные у большинства виды деятельности (катание на лыжах) к чему-то более современному с помощью новых товаров, ориентированных на ощущения. Это позволяет сократить разрыв, существующий как внутри самого бренда, так и в спорте в целом. Кроме того, сноубординг был включен в число дисциплин зимних Олимпийских игр, и Salomon смог устано вить связь с Эдгаром Гроспироном, культовой фи гурой среди спортсменов, занимающихся зимними видами спорта. 4. Предложения полного спектра впечатлений от общения с брендом через проведение испытаний, ор ганизацию соревнований, лыжных походов и т. д., а также с помощью широкого выбора спортивной одежды. 5. Коммуникация, которая, наконец, стала более интерактивной, напоминающей по стилю уличную партизанскую войну. 6. Близость к потребителю; в данном случае воз можны даже прямые взаимоотношения в местах про дажи бренда, во время проведения мероприятий. Коммерческие и финансовые результаты стали свидетельством того, какие радикальные усилия были предприняты для адаптации бренда к изме нениям: объемы продаж возросли с 390 млн евро в 1997 году до 435 млн евро в 1998 году, и до 500 млн в 1999-м. Компания аннулировала свой дефицит 1997 года и вернулась к уровню доходов 1998 года. После приобретения компании брендом Adidas за 1,2 млрд долларов, что в 40 раз превышает ее доход, и это происходит в секторе, где средний показатель превышения был всего лишь 20, группа Salomon про должала выполнять данные обещания.
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме Перестройка бренда: Salomon:

  1. Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда, 2007
  2. Восприятие бренда как местного: новый идеал глобальных брендов?
  3. Основы управления брендом. Использование суб-бренда
  4. Архитектура бренда:управление отношениями бренда и товара
  5. От одного бренда к портфелю брендов: Michelin
  6. Корпоративные бренды и товарные бренды
  7. ГЛАВА 12. Архитектура бренда:управление отношениями бренда и товара
  8. Периодизация перестройки.
  9. Итоги перестройки.
  10. Начало политики перестройки.
  11. 2. Перестройка, ее противоречивый характери последствия
  12. Перестройка: причины провала.
  13. Перестройка управления экономикой.
  14. Период перестройки советской экономики.