<<
>>

Перенос бренда услуг

Вопрос о переносе брендов в сфере предостав ления услуг требует особого обсуждения. С одной стороны, в отличие от товарных брендов, брендам услуг нечего показывать — они нематериальны.
Их имя служит подтверждением их существования, поэтому осведомленность об этом имени и его от личительность имеют решающее значение. С другой стороны, их природа может упростить перенос бренда, потому что они часто привязаны к месту (определенное географическое местоположение доставки услуги). Кроме того, в данном случае дви жущая сила приверженности — прямые отношения с продавцом, агентом и персоналом. Это не значит, что бренд не имеет значения. Когда ВР и Shell при няли на себя руководство двумя немецкими сетями дистрибуции бензина, им пришлось улаживать сло жившуюся в этом плане ситуацию. Многих немецких потребителей отпугивало то, что они не узнавали имя и визуальные отличительные особенности бен зозаправочной станции, которой пользовались на протяжении долгого времени. Тем не менее глобальные бренды создаются с по мощью замены местных лидеров глобальными име нами.
Именно так Аха добилась своего признания в качестве глобального всемирного бренда, приобретая местных лидеров рынка и мгновенно перемещая их в Аха, применяя это в качестве немедленного внутрен него указания на используемую стратегию, а именно, превращение лидера в местную ветвь первого все-мирного страхового бренда. В сфере предоставления услуг колебания и двойной брендинг могут привести к возникновению некоторых внутренних сомнений по поводу будущей стратегии и заставить людей защищать старые отличительные особенности, вместо того чтобы думать о новом будущем. В результате при осуществлении переноса брендов услуг перво очередное значение приобретает внутренний этап работы на уровне организации. В этом случае не обходимо общение и снятие напряжения, для чего следует создавать большое количество рабочих групп, на заседаниях которых все сотрудники ком пании, над которой берется управление, могли бы высказаться по поводу того, каким они видят свое будущее, и выбрать конкретные пути для превра щения организации в качественное ответвление но вого глобального бренда.
В этом плане можно вспом нить два интересных примера — то, что произошло с Accenture и Orange. История Accenture 7 августа 2000 года Международный арбитражный суд, рассмотрев дело между Andersen Consulting (AC), Arthur Andersen и Andersen Worldwide, помимо всего прочего постановил, что АС не разрешается использовать существующее имя после 1 января 2001 года. Компании потребовалось менее 145 дней для того, чтобы перенести свой интеллектуальный, технологический и связанный с ее репутацией ка питал в другой бренд. Первым шагом в этом процессе стало внутреннее широкомасштабное и всестороннее осмысление того, что ожидается от нового бренда. ¦ Какие новые ценности он должен поддерживать? ¦ Какие типы новых консультантов он должен при влекать для работы? ¦ Какой вклад он сможет внести в развитие биз неса? ¦ Как он может усилить дифференциацию? ¦ Какие изменения он предполагает? Управление процессом выбора имени также про исходило на внутреннем уровне с помощью мозго вого штурма. Всем сотрудникам было предложено принять в этом участие. 1 сентября 2000 года раз нообразные имена были представлены Landor, из-вестным во всем мире дизайнерским агентством. 21 сентября поступило 2677 предложений от сотруд ников компании, среди которых были такие имена, как Future Creation Group, Global Already, Deep Thought, Mind Rocket и Global Curves. 5 октября было отобрано 68 имен для проверки на предмет возмож ности официальной регистрации, международных семантических коннотаций, пригодности для со- здания имени домена и т. д. 12 октября 29 финалистов были представлены на голосование, проводившееся во время конгресса компании в Майами, а 23 ок тября 10 из них обсуждались на заседании коми тета по управлению брендом. Наконец, 25 октября было выбрано имя Accenture. Оно было предложено старшим менеджером норвежского филиала ком пании и должно было выражать идею ориентации на будущее. Чтобы помочь бренду в выполнении его миссии (восстановление бизнеса для достижения победы в новом экономическом контексте), в каче стве ключевых слов для него были выбраны «под вижный», «проницательный», «имеющий хорошие связи» и «страстный». Как правило, коммуникации нового бренда на целены на создание немедленного всплеска спон танной осведомленности и представление его новых ценностей.
Чтобы восстановить статус компании в рамках очень закрытого клуба, в который входило пять крупных аудиторских/консультационных фирм, была выбрана стратегия блиц-коммуникации. На выполнение этих двух задач в мировом масштабе был выделен бюджет в размере 175 млн долларов, а основной целью стало достижение 30 % осведом ленности в трехмесячный срок. В случае брендов услуг особое значение опять же придается сотрудникам. Ради эффективного вырав нивания бренда было создано 50 рабочих групп, ко торые должны были управлять изменением имени в 137 странах. Работа этих групп предполагала со-здание нового интернет-сайта, коммуникационных наборов для внутреннего пользования, общение с 20 000 менеджерами в клиентских компаниях, с ты сячами потенциальных кандидатов на работу и, ко нечно же, коммуникации для представления имени на биржах. Как утверждалось в рамках глобальной рекламной кампании, фирма была переименована, переопределена и рождена заново. Переход к Orange 30 мая 2000 года третий по величине оператор мо бильной связи в Великобритании, Orange, был куп лен France Telecom, лидирующим национальным оператором Франции. Как и во всех других случаях создания монополий в прошлом, FT нужен был ком-мерческий бренд, который мог передавать ее пред ложение и со временем способствовать международ ному расширению компании в сферу других услуг. Прецедент был создан компанией British Gas, выпус тившей на рынок коммерческий бренд, позволявший ей предлагать услуги для домохозяйств, включая не только традиционные для нее коммунальные услуги, но также услуги в области страхования и финансов. Целью FT было превращение Orange во второго крупнейшего оператора в Европе после Vodafone. В 2005 году перед компанией была поставлена задача обеспечить присутствие бренда в 50 странах. В каждой из стран стратегия состояла в переиме новании местной компании-оператора в Orange, что создавало возможности для захвата сегмента молодых покупателей с высоким уровнем потреб ления. До этого времени старые монополистические телекоммуникационные организации не казались привлекательными для этого сегмента.
Успех Orange в Великобритании основывался на разрушающем подходе к бизнесу мобильных телефонов, который подчеркивала простота имени компании. На самом деле, у бренда было шесть ценностей — динамизм, современность, простота, прозрачность, сходство и ответственность. Эти ценности резко контрасти ровали с ценностями ранее существовавшей моно полистической телекоммуникационной компании British Telecom. В Великобритании Orange был брендом-бунтарем, предлагавшим искренние отно шения с потребителями, что после десятилетнего доминирования предложений монополистов было настоящей инновацией. В тех странах, где Orange предстояло работать, проблема заключалась в том, как заставить старые местные компании, которые часто по-прежнему оста вались лидерами рынка, приобрести бренд и исполь зовать его ценности. Первоочередной целью переноса бренда было четкое изложение «установки Orange». Сложность была в том, чтобы в каждой стране согла совать деятельность самой компании, ее сотрудников и ценностей приобретенного бренда. Этот процесс поделили на три этапа: «Давайте построим Orange» (определение ценностей бренда и их понимание), «Давайте вдохнем жизнь в Orange» (понимание того, как ввести эти ценности в действие) и «Давайте за пустим Orange» (сам коммуникационный запуск). Второй этап предполагал глубокое погружение каждого сотрудника в новые ценности, как инди видуально, так и в составе его/ее функциональной команды. Множество фокус-групп, собраний на уровне организации и глобальные сессии должны были постепенно, в течение года, формировать новое понимание. Частью процесса «Давайте вдохнем жизнь в Orange» должна была стать работа директоров по персоналу. Например, была разработана система оценки, которая помогала определить, как каждый сотрудник участ вует в реализации ценностей бренда. Кроме того, для укрепления сплоченности внутри групп эту форму заполняли все члены команды, в которую входил ра ботник, что позволяло понять, как эти люди оцени вают результаты работы друг друга. Два других эле мента программы, «все в магазине» и «все на полке», должны были помочь сотрудникам понять на прак тике проблемы, связанные с продажей на основе при нятых в Orange принципов. Этап «Давайте запустим Orange» был разработан для того, чтобы обеспечить возможность произ вести сильное впечатление и подчеркнуть мысль о том, что на рынке теперь присутствует новое ра дикальное предложение. Основную роль в передаче этого впечатления и создания возможности немед ленного завоевания новых потребителей играли СМИ. В процесс также были вовлечены сотрудники компаний, каждому из которых направлялась кас сета и компакт-диск, на которых был представлен полный процесс запуска бренда. Наконец, прово дились индивидуальные беседы со всеми существу ющими клиентами, им рассказывали об изменении имени и о том, что это означает лично для них.
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме Перенос бренда услуг:

  1. Проблемы переноса брендов
  2. Причины переноса бренда
  3. Изменение имени и перенос бренда
  4. Когда не следует осуществлять перенос бренда
  5. Причины неудач переноса бренда
  6. Факторы успешного переноса бренда
  7. Перенос бренда и изменение имени
  8. ГЛАВА 14. Изменение имени и перенос бренда
  9. Бренды услуг
  10. Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда, 2007
  11. Восприятие бренда как местного: новый идеал глобальных брендов?
  12. Основы управления брендом. Использование суб-бренда
  13. Архитектура бренда:управление отношениями бренда и товара
  14. От одного бренда к портфелю брендов: Michelin
  15. Корпоративные бренды и товарные бренды
  16. ГЛАВА 12. Архитектура бренда:управление отношениями бренда и товара