<<
>>

ПАРТНЕРСТВО

Искусство строить взаимоотношения с деловыми партнерами, сотрудниками — важная составная часть многогранной деятельно­сти менеджера. Одно из ведущих мест здесь принадлежит способ­ности влиять на людей.
По мнению американских ученых М.Вуд- кока и Д.Френсиса, здесь важно все, даже, на первый взгляд, вто­ростепенные пещи.

Одежда ч внешний над. Менеджерам уместно вспомнить рус­скую пословицу: «Встречают по одежке — провожают по уму».

Осанка.. Примером хорошей осанки является положение фигу­ры человека, который не прячет голову в плечи, смотрит в глаза собеседнику. Проведенными исследованиями установлено, что имеется прямая связь между эмоциональным и физическим состо­янием человека, ото осанкой. Если менеджер чувствует себя спо­койно и уверенно, имеет правильную осанку, то это обычно про­изводит положительное впечатление на окружающих.

Поведение. Уверенный в себе менеджер обычно говорит ясно и убедительно. Он знает, чего хочет, его действия по достижению поставленной цели четкие.

Основные причины неуверенности: недостаточная практика, воспитание, отсутствие четких целей, недооценка себя, неумение представить себя в лучшем виде.

Пути к достижению уверенности: избегать эмоциональных си­туаций; быть проще; стремиться добиться своего, не давая окру­жающим (подчиненным) сбить себя с толку; при ошибках (кото­рые делают все) не отчаиваться; настойчиво стремиться к выпол­нению поставленной задачи.

Улучшение личных взаимоотношений.. Основные пути уста­новления хороших личных отношений: признание (необходимо обратить внимание на человека); установление индивидуальности (каждый человек индивидуален); заинтересованность (высказать интерес к человеку); выражение взглядов (раскрытие мыслей и чувств); оказание поддержки (готовность подбодрить).

Вознаграждение. Есть два типа менеджеров: один находит по­ложительное в работе сотрудников и отмечает это; другой ищет негативное (ошибки) у подчиненных и наказывает их.

Первый ме­тод позволяет добиться лучших результатов.

Умение давать указания подчиненным. Различают следу­ющие подходы:

• неопределенные указания — результат, как правило, от­рицательный;

• уговоры (обращение к логике развития событий, личной или общей заинтересованности) — результат может быть положительным, если сотрудник разделяет убеждения;

• угрозы (основаны на страхе) — может возникнуть чув­ство обиды, в результате кто-то проиграет, дело постра­дает;

• просьбы — результат положительный, если между менед­жером и сотрудниками добрые отношения;

• представление сотруднику тех или иных преимуществ за более напряженную работу — результат положительный, если обещания соблюдаются;

• требование (сочетает уважение к сотруднику и соблю­дение субординации), четкие указания (скорее формаль­ный подход) — результат может вызвать обиду, но за­дача, как правило, бывает решена.

Этичность. Одно из важнейших качеств менеджера — этич­ность. Этика (от лат. еМка — обычай, характер) — это система норм, мораль нравственного поведения человека. Применительно к определенной общественной группе профессий можно говорить, например, о депутатской этике, врачебной этике, этике менеджера.

Этике делового общения в современном менеджменте уделяет­ся повышенное внимание. Особую роль этика бизнеса играет в России, в которой идет процесс становления рыночной экономи­ки. Соблюдение этики создает благоприятный фон для установле­ния прочных, доверительных, честных деловых отношений менед­жера с партнерами по работе.

Деятельность менеджера чрезвычайно многообразна. Кроме необходимости постоянного решения разнообразных вопросов организации производства и реализации продукции, управления коллективом, ему приходится, по существу, ежедневно сталки­ваться с различными этическими проблемами. Примерами таких ситуаций могут быть: использование служебного положения в личных целях, сокрытие от вышестоящего руководства или сво­их подчиненных упущений в собственной работе и т.д. Наконец, крайней степенью неэтичности поведения по отношению к соб­ственной фирме может быть, например, передача конкуриру­ющей фирме информации об издержках производства, стратегии действий на рынке, описание новой модели изделия, что, по суще­ству, можно назвать просто изменой, предательством.

Таким об­разом, можно говорить о так называемой этике бизнеса, этике менеджера.

Не вызывает сомнения факт, что этичность напрямую связана с результатами деятельности фирмы, она влияет на благополучие коллектива и фирмы в целом. Люди с давних пор задавались во­просом, что в поведении человека является добром, а что злом, что является правильным, а что неправильным. Когда говорят, что та­кой-то человек хороший, обычно имеют в виду, что он поступает правильно. И, соответственно, наоборот. Подобное обсуждение человеческого поведения и есть то, что наиболее прочно ассоци­ируется у нас с понятием «этика». Поведение человека — это са­мый общий предмет этических суждений. Можно сказать, что этика занимается вопросом, что такое1 хорошее1, правильное пове­дение. Индивидуальное восприятие человеком понятий «добра» и «зла» реализуется в ого поведении и в его поступках. Образ жиз­ни и конкретные действия, олицетворяющие поведение человека, дают ответ на вопрос об его этичности.

Человечество за свою долгую историю выработало принципы этики, ее нормы. Это, по существу, стандарты поведения, дающие возможность проводить сравнение, сопоставление с ними конк­ретных действий человека. Такими принципами являются, напри­мер, следующие: цель никогда не оправдывает средства; никогда нельзя делать зла с целью сотворить добро. Разумеется, необходи­мо в каждом конкретном случае учитывать реальные возможности осуществления каких-либо действий и их последствия. Другими словами, следует рассматривать не только относительную цен-

ность разных последствий, но и относительную возможность их осуществления.

Меньшее добро, достижение которого наиболее вероятно, сле­дует предпочесть большему добру, но менее вероятному, если раз­ница в вероятности осуществления обоих видов добра достаточно велика, чтобы перевесить различие в ценности.

Так как практически каждый человек отдает предпочтение тому, что близко касается его самого, то считается правильным, что человек больше стремится к достижению добра, которое его волнует и в котором он лично заинтересован.

Некоторые поступки обычно вызывают специфические мораль­ные чувства, тогда как другие их не вызывают. Например, термин «долг» обычно применяется только к той группе поступков, кото­рые вызывают моральное одобрение или неисполнение которых вызывает моральное неодобрение.

Тем поступкам, с которыми связаны моральные чувства, прису­щи две черты. Одна из них состоит в том, что «обязанности» от­носятся к числу поступков, которые многие люди имеют сильное искушение не выполнять. Другая характерная черта таких поступ­ков заключается в том, что невыполнение обязанностей вообще приводит к последствиям, неприятным не для личности, которая не исполнила свой долг, а для кого-то другого. Первая из этих черт относится к более распространенным, чем вторая. Это связано с тем, что последствия, неприятные для других людей и вытека­ющие из невыполнения обязанностей по отношению к самому себе, а также умеренности и сдержанности, не так явны.

Вековая история менеджмента выработала специфические нор­мы (каноны) делового общения, которые стали общепринятыми в цивилизованном мире. Для менеджера, который стремится к ук­реплению деловых отношений с партнерами, важно не только их знать, но также использовать для создания и укрепления собствен­ного позитивного имиджа в глазах окружающих.

Имидж — это собирательный образ (совокупность впечатле­ний), складывающийся в сознании людей и связанный с конкрет­ными представлениями. Можно говорить об имидже человека, предприятия, продукции, страны и т.д.

Созданию и поддержанию достойного имиджа, являющегося важной составной частью деятельности менеджера, способствует соблюдение основанных на этике следующих правил служебных отношений:

• если вы хотите критиковать сотрудника, то вначале от­метьте положительные стороны его работы;

• не говорите с людьми в приказном тоне;

• уважайте мнение других;

• лучшим способом добиться оптимального результата в спорной ситуации является уклонение от спора;

• если вы в чем-то неправы, то открыто в этом признайтесь.

Менеджеру в общении с людьми рекомендуется: больше опи­раться на самостоятельных людей; чаще просить, чем приказы­вать; благодарить, но не взыскивать; не преследовать за критику; уметь терпеливо слушать.

Опыт выдающихся менеджеров подтверждает эти рекоменда­ции. Так, американский менеджер Л.Якокка, возглавлявший в раз­ное время известные автомобилестроительные корпорации Ford Motors Company и Chrysler, говорил: «Хорошему менеджеру нуж­но уметь слушать так же, как уметь говорить. Слишком много лю­дей не могут уразуметь, что подлинное общение — процесс дву­сторонний. Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Мне, как менеджеру, самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого ап­парат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслу­шал его, в п и к в его трудности и помог ему их преодолеть».

В процессе общения с подчиненными менеджер может вос­пользоваться так называемым языком тела, т.е. с помощью мими­ки человека, его поз и жестов определять с известной долей при­ближения состояние людей, их мысли и желания. Язык тела помо­гает менеджеру беседовать с людьми, понимать и вызывать их доверие к себе, вести переговоры, разрешать конфликты.

Рассмотрим некоторые примеры вариантов такого языка.

Взгляд: 1) вначале взгляд на вас, а затем пауза (собеседник ожи­дает вашего ответа); 2) пауза в речи, собеседник отводит глаза в сторону (он просит не перебивать его).

Позиция: 1) друг против друга (так сидят соперники); 2) рядом (желание сотрудничества, открытое к вам отношение, ожидание успеха); 3) наискосок (собеседник дает возможность отводить гла­за, помогает нам правильно самоорганизоваться).

Поза: отклонение назад (собеседник желает прекратить обще­ние, обсуждаемое вами дело безнадежно. Если собеседник согла­сен принять идею собеседника — поза станет другой).

Жест: 1) открытые руки, расслабленность (открытость собесед­ника и его доверие к вам); 2) расстегивание пиджака, снятие его (то же самое); 3) скрещенные руки, пиджак застегнут (закрытость партнера, его готовность к защите или обороне); 4) руки партне­ра сцеплены (нужно прекратить убеждать и настаивать; разговор следует перевести на другую тему; передать инициативу собесед­нику); 5) собеседник сидит на краю стула, взгляд немигающий,

ноги крепко уперлись в пол (высшее внимание к вам и одновре­менно оценка того, что вы говорите ему); 6) рука у щеки, голова наклонена в сторону, почесывание подбородка (собеседник сомне­вается и напряженно размышляет: «Хорошо, давайте вместе поду­маем еще»); 7) деловой партнер манипулирует с очками (это по­зволяет ему держать паузу для размышления); 8) переставляет предметы на столе (ему не хватает информации); 9) человек рас­хаживает по комнате (он размышляет, может быть, пытается раз­решить сомнение. Ему не надо мешать, пытаться заговорить в это время); 10) прикрывает рот рукой, отводит глаза (возникло подо­зрение, пытается скрыть свою позицию, совершенно не согласен с вами); 11) собеседник повернул ноги в сторону, собирает свои бумаги, занялся чем-либо другим, слушая вас (собеседник потерял к вам интерес и хочет уйти); 12) руки в карманах, наклон тулови­ща вперед (собеседник показывает свое превосходство и уверен­ность); 13) собеседник сидит, скрестил лодыжки, кисти крепко сжимают подлокотники кресла (он пытается контролировать себя и не войти в конфликт); 14) партнер стоит, руки за спиной, кисти сжимают запястья (то же самое); 15) голова лежит на ладони, глаза полуприкрыты (человек старается скрыть свою скуку от общения с вами); 16) ладони рук приложены к груди (знак честности и от­крытости); 17) нога за ногу, руки скрещены на груди (человек озабочен, лучше не подходить к нему со своими проблемами); 18) стоя, собеседник держит в карманах руки с высунутыми на­ружу большими пальцами, нога выдвинута вперед (он показыва­ет, что является хозяином положения и уверен в себе); 19) «поза Наполеона»: грудь вперед, одна рука засунута за борт пиджака, другая, как правило, в кармане (то же самое); 20) собеседник сидит, руки заведены за голову (высшая уверенность в себе); 21) у челове­ка опущенная голова, согнутое тело, скрещенные руки и ноги (крайнее выражение закрытости. Человек полностью отгорожен от вас и не воспринимает то, что вы ему говорите. Его надо ос­тавить в покое или попытаться вывести из этого состояния).

Расстояние: 1) до 0,5 м (эмоционально близкие отношения); 2) около 1 м (неформальные деловые отношения); 3) больше 1 м (формальные отношения или беспокойство и нервозность у того, кто держится подальше. Наилучший способ для налаживания от­ношений с партнером — перейти на то расстояние, которое удоб­но ему); 4) человек садится далеко от вас, отстраняется или откло­няется назад (вы ему неприятны или он опасается вас).

Рекомендации по созданию благоприятного психологического климата в коллективе. В заключение приведем разработанные упомянутыми выше двумя американскими учеными общие реко­мендации по созданию благоприятного психологического климата в коллективе. Для российских менеджеров они представляют осо- бый интерес, поскольку в сжатой, образной и живой форме дают богатую информацию о путях решения одной из острейших про­блем управления.

Процесс создания конструктивной обстановки в коллективе зависит от самых разнообразных факторов. Многие из них (взгля­ды, мотивы и потребности людей) плохо поддаются управляюще­му воздействию. Человеческие предубеждения, предрассудки, сте­реотипные представления могут свести на нет все усилия менед­жера. Имеются некоторые общие рекомендации по созданию об­становки доверия и взаимопонимания.

Создание атмосферы сотрудничества.. В момент первой встречи с сотрудниками и в начале каждой последующей следу­ет провести несколько минут іб неофициальной беседе. Предста­вителям сторон на встрече следует предоставлять одинаковое время для выступлений. Время от времени необходимо подчер­кивать моменты, сближающие сотрудников, сплачивающие кол­лектив.

Стремление к ясности общения. Необходимо готовиться к встрече с персоналом как можно тщательнее. Менеджер заранее готовит схемы, таблицы, чертежи, диаграммы, проекты решений. Это делается для того, чтобы информация дошла до сотрудников быстро и без возможных искажений. Не менее важно в общении умение слушать. Полезно пояснять и обобщать сказанное други­ми. Вопросы тоже полезны, но когда их. слишком много, одна из участвующих в обсуждении сторон может занять позицию обо­роны.

Владение эмоциями. Именно эмоции лежат в основе так назы­ваемого дара убеждения, которым владеют хорошие ораторы. Од­нако эмоции необходимо держать под строгим контролем, иначе может пострадать логика. Необходимо спокойно подумать: были ли основания у вашего обидчика обходиться с вами таким обра­зом? Вместо того чтобы, горячась, убеждать противоположную сторону в неправоте, менеджеру следует объяснить, почему он от­носится к подчиненному так, а не иначе. Известно, что гнев — плохой советчик. Если кто-нибудь обошелся с вами несправедли­во, не спешите ему отплачивать той же монетой, «включите рас­судок».

Не следует идти на поводу у своих чувств. Может быть, сам ме­неджер занял оборонительную позицию в ответ на справедливые, но недостаточно деликатно сформулированные замечания? Обду­мав все и успокоившись, можно смело высказывать свои претен­зии и замечания, если вы считаете их обоснованными.

Открытость для новой информации. Во время переговоров, совещаний, деловых встреч будьте внимательны даже к мелочам. Не следует торопиться соглашаться на начальные условия. Воз-

можно, у противоположной стороны есть и другие, более прием­лемые условия. Наиболее простой способ приобрести дополни­тельную информацию — задавать вопросы. Однако есть и другой, возможно, более эффективный, способ, который менеджеры по­рой упускают из виду — давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации. Поэтому в ответ на хоро­шо взвешенную и сформулированную информацию они, скорее всего, захотят поделиться своей. Не следует забывать и о том, что иногда выражение лица или жест могут открыть больше, чем са­мое красноречивое заявление.

Энергичное достижение своих целей. Обычно люди распола­гают гораздо большей энергией, чем себе представляют.

Повысить свой энергетический потенциал можно, например, совершенствованием своих навыков, разработкой новаторских подходов, проявлением настойчивости, идя на риск.

<< | >>
Источник: Драчева Е.Л., Л.И.Юликов. Менеджмент : учеб. для студ. учреждений сред. проф. об­разования / Е.Л. Драчева, Л.И.Юликов. — 13-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия», — 304 с.. 2012

Еще по теме ПАРТНЕРСТВО:

  1. Некоммерческое партнерство
  2. Другие формы партнерств
  3. 89. Сущность социального партнерства
  4. Партнерство с неограниченной ответственностью
  5. 3. Социальное партнерство в России
  6. СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО
  7. 2. Механизм социального партнерства
  8. 1. Сущность социального партнерства
  9. 5. Совет Евроатлантического партнерства. Основной документ
  10. Партнерство.
  11. 4. Из Хартии российско-американского партнерства и дружбы
  12. Социальное партнерство - феномен современных трудовых отношений
  13. 3. Партнерство ради мира. Рамочный документ
  14. 8.11. Социальное партнерство и коммуникации в процессе его налаживания
  15. 12.2. Партнерство
  16. Закрытые партнерства с венчурным капиталом.
  17. Неравное партнерство
  18. Одной из организационных форм фондов венчурного финансирования выступают научно-исследовательские партнерства.
  19. 12.Руководство : власть и партнерство
  20. Вопрос 7. Понятие, стороны, органы, система и формы социального партнерства в сфере труда