Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структу­ру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность.
Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организа­ции предоставляется право участвовать в принятии решений, ка­сающихся их работы. Последнее уточнение является принципи­альным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов са­моуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным приме­ром такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и созда­ние на них советов трудовых коллективов, поставленных волею за­кона над руководством и призванных демократизировать управле­ние предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие ра­ботников всех уровней в управлении предполагает:

♦ участие в принятии решений;

♦ участие в установлении целей;

♦ участие в решении проблем.

(Мотивационный аспект участия в управлении рассматривает­ся в гл. 4.)

Принципиальное отличие модели партисипативной организа­ции от традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 10.9.

Рис. 10.9. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях


Степень и формы участия в управлении наполняют партисипа- тивность определенным содержанием. Различается три степени участия:

♦ выдвижение предложений;

♦ выработка альтернативы;

♦ выбор окончательного решения.

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введе­ния структурных и других изменений в традиционную организа­цию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руко­водством.

Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появ­ления в организации специальных структур, которые могли бы эф­фективно решать эту задачу. На практике это выражается в созда­нии временных или постоянных комитетов или комиссий, кото­рым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или кон­фликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).

Третья степень — выбор альтернативы— предполагает, что уча­стие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управ­ленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обя­зательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организа­ции (рис. 10.10). Советы имеют следующие функции:

♦ несут ответственность за координацию деятельности под­разделении, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

♦ отвечают за интеграцию деятельности подразделений, пред­ставленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно ру­ководитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета еще в двух — «нижнем» и «верхнем»);

♦ определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы не принимают решения за подот­четные им подразделения, они принимают решения только отно­сительно процессов, происходящих на их уровне.

Некоторым сове­там поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим ру­ководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель по­лучает поддержку как сверху, так и снизу.

Работники Работники Работники Работники

КК - Кружок качества

Рис. 10.10. Принципиальная схема партисипативной организации


Описанные условия придают структуре организации демокра­тический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организа­ции со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные отношения имеют и другие важные преиму­щества. При правильно организованной работе участие в управле­нии повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в об­суждения, богаче становится оценка внешней среды. Участие раз­вивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обо­гащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в органи­зации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собст­венника, повышается мотивация деятельности, они лучше выпол­няют принимаемые ими же решения (см. гл. 4). Создается атмо­сфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипатив- ные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовмести­мость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступа­ют в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллектив­ной эксплуатации», грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация». Коллек­тивный контроль действий руководителя развивает у него попули­стские качества, а у «контролеров» — «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим сти­лем управления, своим видением ситуации, возникает необходи­мость реформирования партисипативных структур. Однако это мо­жет оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказы­вает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принад­лежности. Они, как и многомерные, могут распространяться толь­ко на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме Партисипативная организация:

  1. Партисипативное управление
  2. Организации, в которых доля участия других организаций составляет более 25%
  3. Социология организаций и организация как предмет социологического анализа
  4. ГЛАВА 8. СОЦИОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. Финансы коммерческих организаций. Финансовая политика организации и ее задачи
  6. Организационно-правовые формы аудиторских организаций. Особенности организации внешнего и внутреннего аудита
  7. Особенности и принципы организации финансов коммерческих организаций в производственной сфере
  8. 59. Обложение кредитных организаций налогом на имущество организаций
  9. 11.2. Принципы организации финансов коммерческих организаций и предприятий
  10. Деятельность Организации Объединенных Наций и других международных организаций.