<<
>>

ОТЧЕТ О ГОТОВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КАПИТАЛА

В начале данной главы мы определили организационный капитал как способность организации мобилизоваться и поддерживать процессы из­менений, необходимых для реализации стратегии. Мы пришли к вы­воду, что каждая стратегическая карта и сбалансированная система показателей должны включать цели, относящиеся к культуре, лидер­ству, соответствию и работе в команде и являющиеся неотъемлемой частью плана изменений.
В таблице 10.9 представлен отчет о стратеги­ческой готовности организационного капитала.

Показатель лидерства в этом примере взят из модели лидерских компетенций и отражает процент приобретенных ключевых качеств лидера. Далее в отчете представлены два показателя, относящиеся к культуре. Принимая ориентацию на клиента в качестве основного направления, отчет использует опросы, чтобы оценить то, насколько потребитель понимает миссию предприятия и соответствует ей. Вто­рой показатель опирается на результаты опроса сотрудников о ключе­вых ценностях компании, в том числе таких, как инновации, приня­тие риска, ответственность и работа в команде.

Соответствие характе­ризуется двумя направлениями: пониманием сотрудниками стратегии и согласованием индивидуальных целей и системы поощрения со стра­тегией. Первое направление — осведомленность — оценивается с по­мощью опроса персонала и представляет собой процент сотрудников, понимающих стратегию. Второе — стратегическое соответствие — опре­деляет меру увязанности личных целей работников и системы поощре­ний со стратегическими целями и показателями в сбалансированной системе показателей. И наконец, работа в команде оценивается сте­пенью использования организационной системы управления знанием при обмене информацией о лучшем опыте.

Не все стратегические карты, которые нам довелось составлять или изучать, — большинство из них были сделаны до того, как мы сфор­мулировали соответствующую модель в этой главе, — имеют показа­тели для всех четырех компонентов организационного капитала.

Мы полагаем, что есть все основания включать в карты хотя бы по одному показателю для каждого из них. Организационный капитал создает

Задача
Выполнение
90% - 92%
й
80% 68%
Я
80% 52%
Р
80% 75%
Н
100% 60%
н
5,0 6,1
є

Таблица 10.9. Отчет о готовности организационного капитала

Характеристика Стратегическая цель Стратегический показатель
Лидерство Обеспечить наличие на всех структурных уровнях лидеров, способных мобилизовать организацию на реализацию стратегии • Разрыв в лидерстве (процент ключевых характеристик в модели компетентности, превысивший верхний предел)
Культура Обеспечить осведомленность о миссии, видении и ключевых ценностях, необходимых для реализации стратегии, и их интернализацию • Ориентация на клиента (опросы потребителей; доля людей, понимающих нашу миссию)

• Другие ключевые ценности (опрос о готовности персонала к изменениям)

Соответствие Обеспечить соответствие стратегии, целей и системы вознаграждения на всех структурных уровнях • Стратегическая осведомленность (процент сотрудников, способных сформулировать стратегические приоритеты компании)

• Стратегическое соответствие (процент сотрудников, цели и стимулы которых связаны с ССП)

Работа в команде Обеспечить обмен знанием и специалистами, имеющими стратегический потенциал • Обмен лучшим опытом (число удачных проектов КМБ в расчете на одного сотрудника)

обстановку перемен, необходимых для реализации стратегии. Сложно придумать всеобъемлющую программу реформ, которая не опирается на культурные ценности, эффективное лидерство, приведенный в стра­тегическое соответствие персонал, работу в команде и обмен знанием.

Управляемо только то, что можно оценить. То, что не подвергается оценке, предается забвению. Каждый компонент организационного капитала является необходимым звеном для успешного претворения стратегии в жизнь.

Роль службы по управлению человеческими ресурсами в развитии организационного капитала

Как только удается сформулировать отчет о готовности организацион­ного капитала, команда руководителей должна установить цели для каждого из показателей. Задачи, осуществление которых продемонстри­рует значительный рост производительности, требуют выдвижения соответствующих инициатив в области организационного капитала. За этот процесс обычно ответственна служба по управлению чело­веческими ресурсами. Как правило, каждая функциональная группа внутри кадровой службы (например, отвечающая за наем персонала) анализирует цели, показатели и задачи, которые требуют инициатив. После того как все предложения собраны, руководители отдела управ­ления человеческими ресурсами обсуждают с линейными менеджера­ми выдвинутые предложения, выбирая при этом наиболее малозатрат­ные и эффективные для реализации стратегии. Например, для того чтобы развить специфические качества, компания может выбрать сле­дующие варианты: обучить имеющийся персонал, набрать новых со­трудников или активно способствовать процессам обмена знанием. Результатом такой деятельности является разработка общей програм­мы развития организационного капитала (см. рис. 10.7). Программа развития приводит инвестиции кадровой службы в соответствие со стратегией предприятия и становится своего рода контрактом между службой по управлению человеческими ресурсами и операционными бизнес-подразделениями. Данный процесс также помогает отделам кадровой службы лучше понять свою роль в поддержке инициатив, которые будут содействовать производственным подразделениям в реа­лизации стратегических целей компании. Многие стремятся добиться соответствия службы по управлению человеческими ресурсами успеш­ному воплощению стратегии организации, но редко кто его достигает.

В этой главе мы представили новый процесс, который связывает цели и показатели составляющей обучения и развития сбалансированной системы показателей с успехом предприятия.

Рисунок 10.7. Стратегическая программа по обеспечению готовности организационного капитала

Отчет о готовности организационного капитала Программа развития организационного капитала
Характеристика Показатель стратегической готовности Задача (пример) Стратегическая инициатива Опережающий индикатор Бюджет стратегической программы
Лидерство • Разрыв лидерства (основные качества) ш 90% • Развитие лидерства

• Планирование преемственности

• Процесс управления

• Стратегический менеджмент

• Процент внутренних назначений в сравнении

с наймом новых сотрудников

• Процент участия

в обучающих курсах по развитию лидерства

$ххх
Культура • Ориентация на клиента

• Ключевые ценности

80% 80% • Общение

• Управление изменениями

• Развитие лидерства

• Процент регулярно опрашиваемых сотрудников

• Оценка корпоративной культуры

$ххх
Соответствие • Стратегическая осведомленность

• Стратегическое соответствие

80% 100% • Управление производительностью

• Система компенсаций и вознаграждений

• Благоприятная рабочая среда

• Персональные цели, связанные с ССП (%)

• Процент получивших поощрительное вознаграждение

$ххх
Работа в команде • Сотрудничество без границ —лучший опыт

— ключевые сотрудники

— команды —вознаграждение

100%

по сравнению с планом

• Управление знанием

• Организационная эффективность

• Ротация персонала

• Процент пользующихся каналами обмена информацией $ххх

…….

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ОТЧЕТ О ГОТОВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КАПИТАЛА:

  1. ГОТОВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КАПИТАЛА
  2. Глава 10. ГОТОВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КАПИТАЛА
  3. 17.5. Содержание отчетов о прибылях и убытках и измене­ниях капитала, приложения к бухгалтерскому балансу, отчета о целевом использовании полученных средств и пояснительной записки к годовому отчету
  4. ОЦЕНИВАТЬ ГОТОВНОСТЬ ИНФОРМАЦИОННОГО КАПИТАЛА
  5. готовность ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
  6. ГОТОВНОСТЬ ИНФОРМАЦИОННОГО КАПИТАЛА
  7. СТУПЕНЬ 3: ОЦЕНИТЬ ГОТОВНОСТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
  8. Глава 8. готовность ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
  9. Глава 9. ГОТОВНОСТЬ ИНФОРМАЦИОННОГО КАПИТАЛА
  10. ОТЧЕТ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ КАПИТАЛА
  11. Отчет об изменениях капитала
  12. Отчет об изменениях капитала (форма N 3)
  13. Анализ отчета об изменениях капитала
  14. Виды и содержание других форм бухгалтерской отчетности Отчет обизменениях капитала (форма№3)
  15. 47. ОТЧЕТ О КОМАНДИРОВКЕ, ОТЧЕТ О СОЦИОЛОГИЧЕСКОМ ОПРОСЕ (ТЕСТЕ, ПРОВЕРКЕ), О ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЕ
  16. ФИНАНСОВЫЕ ОТЧЕТЫ:ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
  17. 14.1. Организационно-правовые особенности производственных предприятий и их влияние на формирование собственного капитала
  18. ФИНАНСОВЫЕ ОТЧЕТЫ: БАЛАНСОВЫЙ ОТЧЕТ
  19. 8.2.5.1. Требования к отчетам и к иерархии отчетов