<<
>>

8.2. Основы стратегического анализа

Успешность стратегического менеджмента определяет­ся тем, насколько эффективно реализуется стратегия раз­вития организации. Данная оценка может проводится с по­зиций качественного (полнота, внутренняя согласован­ность, обоснованность стратегии, ее соответствие ситуа­ции) и количественного (стратегические и финансовые результаты деятельности) подходов.
Чем сильнее страте­гическое и финансовое положение компании, тем более вероятно, что ее стратегия хорошо продумана и четко реа­лизуется.

Наиболее типичными показателями эффективности, оценивающими стратегическое и финансовое положения компании, являются: изменение объема продаж, изменение доли рынка в целом по отрасли, изменение прибыли по срав­нению с конкурентами, изменения уровня дохода по акци­ям, уровень издержек по сравнению с конкурентами и т.д.

Существуют различные методы стратегического анали­за. Одним из наиболее популярных является БУ/ОТ-анализ (аббревиатура по первым буквам английских слов - сила, слабость, возможность, угроза).

Этот анализ дает возможность оценить внутреннюю сре­ду фирмы с четырех сторон.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая- то особенность, предоставляющая ей дополнительные воз­можности (иными словами — реальные конкурентные пре­имущества). Сила компании может заключаться в большом опыте, навыках, достижениях, которые дают преимуще­ства на рынке (лучшие товары и обслуживание, совершен­ная технология, товарная марка). Они могут являться ре­зультатом создания альянса или совместного предприятия.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функ­ционирования компании, то, что ей не удается сделать, или то, что ставит ее в неблагоприятные условия.

Некоторые слабые стороны могут оказаться губитель­ными для компании, в то время как другие не слишком важны и могут быть легко исправлены.

Рыночные возможности — это те, которые открывают перспективные пути для роста прибыльности, для завое­вания максимального потенциала конкурентных преиму­ществ и те, для реализации которых компания имеет фи­нансовые ресурсы.

Угрозы или опасности — это факторы внешнего окруже­ния, способные снизить конкурентоспособность компании или вообще свести на нет ее существование. Внешними угрозами для фирмы могут быть:

— появление дешевых товаров;

— внедрение конкурентами нового продукта;

— новые правила, наносящие ущерб компании боль­ший, чем другим;

— возможность поглощения более крупной фирмой;

— неблагоприятные демографические изменения;

—неблагоприятные изменения курсов иностранных валют;

— политические перемены, неблагоприятные для фир­мы и пр.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость изменений стратегии компании. Стратегия должна быть нацелена на максимальное использование возможностей, которые мо­жет реализовать компания, и обеспечение защиты от внеш­них угроз.

8ЛУОТ-анализ, как правило, 'проводится с помощью таблицы, поделенной на четыре области, в каждой из ко­торых дается описание каждой из сторон деятельности ком­пании. При этом 8\УОТ-анализ похож на составление стра­тегического баланса: сильные стороны — активы компа­нии, слабые стороны — пассивы- Задача состоит в том, как использовать сильные стороны и склонить стратегический баланс в сторону активов. Сильные стороны могут быть использованы в качестве основы для формирования стра­тегии конкурентного преимущества, которая, в свою оче­редь, должна быть направлена на устранение слабых сторон.

БХУОТ-анализ дополняется более детальной оценкой отдельных сфер деятельности организации.

В частности, анализ конкурентоспособности цен и за­трат компании позволяет определить, насколько конку­рентоспособны издержки фирмы по сравнению с издерж­ками ее непосредственных конкурентов. Он является не­обходимой и составной частью анализа состояния компа­нии. Сравнение издержек особенно важно для сферы про­изводства товаров широкого потребления, где все продав­цы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая концепция играет важную роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками.

Различия в издержках конкурентов могут быть вызваны:

— различием в ценах на сырье, комплектующие, энер­гию и др. товары, купленные у поставщиков;

— различиями в технологии и возрасте оборудования;

— различиями в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масшта­бах производства, различным уровнем оплаты труда, раз­ными уровнями производительности, разными уровнями налогообложения и т.д.;

—различиями в уровне зависимости конкурентов от ин­фляции и от изменения обменных курсов иностранных валют;

— различиями в затратах на маркетинг, продажу и про­движение товара, на рекламу;

—различиями в издержках на транспортировку прибы­вающего и отправляемого товара;

— различиями в издержках на сбытовую сеть и т.д.

Эффективный анализ издержек включает в себя срав­нение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплачиваемых за товар конечными потребителями. Цепоч­ка ценностей является важным инструментом стратегиче­ского анализа издержек, определяющим деятельность, функции и процессы по разработке, производству, мар­кетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Она отражает набор связанных между собой направлений дея­тельности и функций, выполняемых внутри фирмы. Эта цепь включает в себя границы прибыли, т.к. надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости сверх затрат на ее создание является основной целью бизнеса.

Затратная цепочка включает в себя следующие элементы:

1) Материально-техническое обеспечение — деятель­ность, затраты и активы, связанные с покупкой топлива, энергии, сырья, и т.д., хранение и распределение про­дукции, контроль, складской менеджмент.

2) Изготовление — деятельность, затраты и активы, связанные с преобразованием входных потоков в конеч­ную продукцию (производство, сборка, упаковка, содер­жание оборудования, оснастка, операции, контроль каче­ства, охрана окружающей среды, складирование готовой продукции).

3) Доставка товара до потребителя — деятельность, за­траты, активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4) Продажи и маркетинг — виды деятельности, затра­ты и активы, относящиеся к торговле, рекламе и продви­жению товаров, маркетинговым исследованиям и плани­рованию, поддержке дилеров и дистрибьютеров.

5) Обслуживание (сервис) — виды деятельности, за­траты и активы, связанные с обеспечением обслуживания покупателей в установке, доставке запасных частей, об­служивании и ремонте, техническом консультировании, информировании покупателей и рассмотрении жалоб.

Кроме того, в анализ цепочки стоимостей необходимо вовлекать вспомогательные подразделения:

1) Развитие исследований и разработок продукции, тех­нологий и систем — виды деятельности, издержки и акти­вы, имеющие отношение к процессу исследований, улуч­шению процесса проектирования, разработке необходи­мого технического обеспечения и пр.

2) Управление людскими ресурсами - виды деятель­ности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке кадров, развитию и социальному обеспечению персонала,

3) Общее управление - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, организационным вопросам, ин­формационной системе управления и другим функциям высшего руководства.

Цепи издержек также являются инструментом, способ­ствующим пониманию структуры затрат фирмы и того, как затраты увеличиваются внутри видов деятельности и в совокупности.

Кроме SWOT-анализа могут использовать другие мето­ды оценки стратегий. Среди них можно выделить SPACE-, PEST- и SNW-анализ.

PEST-анализ (аббревиатура по первым буквам англий­ских слов — политика, экономика, социальный, техника) используется для изучения воздействия факторов внеш­ней среды: политического фактора, экономического, со­циального и технологического.

Сущность метода SPACE— это использование SPACE (пространственной) матрицы с координатными осями, от­ражающими факторы внешней и внутренней среды. Внут­ренняя среда включает финансовое положение фирмы (FS) и конкурентные преимущества (CA), внешняя среда — при­влекательность отрасли (IS) и стабильность окружающей среды (ES).

Каждому квадранту, образуемому заданными коорди­натными осями, соответствует определенный тип поведе­ния фирмы на рынке: агрессивный, консервативный, за­щитный, конкурентный.

SNW-подход (аббревиатура по первым буквам англий­ских слов — сильная позиция, нейтральная позиция и сла­бая позиция) позволяет четко фиксировать ситуационное среднесрочное состояние фирмы.

<< | >>
Источник: Деревяго И. II.. Менеджмент: ответы на экзаменационные вопросы. 2009

Еще по теме 8.2. Основы стратегического анализа:

  1. 2.3. Стратегический анализ развития компании
  2. Клифф Боумэн / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Основы стратегического менеджмента. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 175 с., 1997
  3. Тема 8 ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 8.1.
  4. 3.2.2. Методология стратегического анализа в маркетинге
  5. 91. Стратегический подход к анализу отклонений
  6. 3.2. Схема стратегического анализа бизнеса
  7. Анализ стратегических альтернатив
  8. 2.2. Анализ конкуренции. Карты стратегических групп
  9. ГЛАВА 3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
  10. 3.4. Пример использования функционально-стоимостного анализа для стратегического управления
  11. Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с., 2006
  12. Информационная основа анализа деятельности предприятия
  13. 5.1. Основы инвестиционного анализа
  14. 16.4.2. Методологические основы анализа сущности банка
  15. 3.3.2 Основа для анализа и оценки административных бизнес-процессов