<<
>>

3.1. Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного конт­роля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стра­тегию.
Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для пред­приятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого БЦ^ОТ-анализа[9]. Вторая часть 8\¥ОТ-анализа, связанная с выявлени­ем сильных и слабых сторон предприятия, рассматривается в следу­ющей главе.

Возможности— это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конку­рентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе­чить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление кон­куренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует се­рьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсут­ствии четко сформулированных целей анализа, т.

е. проведение ана­лиза ради анализа. Обычно границы сбора информации определяют­ся поставленными перед анализом целями, которые могут быть ши­рокими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа явля­ется формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориен­тированы на использование возможностей и защиту от угроз, связан­ных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей (рис. 3.1):

• макросреда (или отдаленное окружение);

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рас­сматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприя­тия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересован­ные группы (stakeholders), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влия­нием основной деятельности предприятия. Это акционеры, постав­щики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря­мо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды счи­таются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно ве­лико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятель­ность предприятия.

Считается; что полезно рассмотреть четыре узло­вых направления, анализ которых получил название РЕБТ-анализ[10](рис. 2.2, табл. 3.1). Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросре­ды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяй­ственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

- Изменения макросреды влияют на стратегические позиции пред­приятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, кото­рые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнооб­разные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий,

Таблица 3.1.
Политико-правовые факторы

правительственная стабильность; налоговая политика и

законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства" по отношению

к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)

Экономические факторы:

тенденции валового

национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами

и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика

Социокультурные факторы. демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей Технологические факторы: затраты на НИОКР

из разных источников; защита интеллектуальной

собственности; государственная политика

в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Рис.

3.2. Основные направления анализа факторов макросреды 42

сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный ана­лиз, широко используются экспертные методы. К сожалению, ука­занные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том Числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования пред­приятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов (табл. 3.2). В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказы­вать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собствен­но, и сталкиваются многие российские предприятия.

Противоречивость интересов различных групп необходимо учи­тывать при принятии любого стратегического решения. Интересы какой группы имеют приоритет? Результаты представительного ис­следования мнений управляющих западных компаний, которым пред­лагалось оценить важность каждой заинтересованной группы по се­мизначной шкале, показывают, что приоритет имеют покупатели (6,4 балла), работники (6,01) и владельцы крупных пакетов акций

Таблица 3.2 Критерии оценки деятельности предприятий со стороны заинтересованных групп
Заинтересованные группы Критерии оценки
Покупатели Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис
Акционеры Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, предприятием, влияние на управление
Правительственные органы Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста
Кредиторы Надежность, выполнение условий контрактов
Поставщики Скорость (своевременность) исполнения платежей,стабильность заказов
Конкуренты Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества
Общественность Вклад в развитие общества через уплату налогов, благотворительность, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду

(5,3). В российских условиях можно предположить, что приоритет пока имеют руководители предприятий, а также владельцы конт­рольных пакетов акций. Несовпадение их интересов приводит к кон­фликтам, которые периодически обсуждаются в средствах массовой информации. Остальные группы заинтересованных лиц пока не име­ют столь сильного влияния на принятие управленческих решений, как в западных фирмах. Однако для управления важно понимать, что при таком широком спектре интересов различных групп любое решение может вызвать неприятие или даже давление на компанию со стороны той или иной группы (групп). Скажем, принятие новой редакции Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предпри­ятий» от 19 ноября 1992 г. усиливает возможности кредиторов в оказании давления Ни своих партнеров.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают исполь­зовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегичес­ких факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary — EFAS) (табллЗ.З).

Таблица 3.3 Форма EFAS (на примере корпорации Maytag)3
Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная оценка Коммен­тарии
Возможности
Экономическая интеграция Европы 0,20 4 0,80
Благоприятная демографическая ситуация 0,10 5 0,50
Экономическое развитие Азии 0,05 1 0,05
Восточноевропейские рынки 0,05 2 0,10
Развитие сети суперсторов4 0,10 2 0,20
Угрозы
Усиление государственного регулирования 0,10 4 0,40
Конкуренция на внутреннем рынке 0,10 4 0,40
Сильная глобальная позиция фирмы Electrolux 0,15 3 0,45
Новая технология фирмы Fuzzy 0,05 1 0,05
Предполагаемый спад 0,10 2 0,20
Суммарная оценка 1,00 3,15

3 Whellen Т., HungerD. Strategic Management & Business Policy — N.Y.: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1992.

4 Суперстор — универсам широкого профиля, розничный магазин с большой площа­дью торгового зала. —Прим. ред

Данная форма представляет собой метод анализа готовности пред­приятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего пред­приятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприя­тия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспе­чено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — сред­ний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки ос­нованы на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем ум­ножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешен­ная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

<< | >>
Источник: Маркова В. Д., Кузнецова С. А.. Стратегический менеджмент: Курс лекций. 1999

Еще по теме 3.1. Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа:

  1. 4.4. Анализ внешней среды
  2. 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. Анализ внешней и внутренней среды
  4. Ситуация 2. Факторы внутренней и внешней среды. Ситуационный анализ
  5. 2.1.Анализ внутренней и внешней деловой среды компании
  6. 72 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
  7. 3.1. КОНТРОЛЛИНГ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (КВС) Цели и задачи КВС
  8. ГЛАВА 3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
  9. Глава 4. Анализ и оценка собственных возможностей и внешней среды
  10. Глава 2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли