<<
>>

3.2. Основные положения концепции ТОМ

ТОМ представляет собой не просто подход к организации процес­сов планирования, обеспечения и контроля качества продукции ком­пании. Это скорее подход к созданию новой модели управления во­обще. Принципиальные отличия этой новой модели от традиционной приведены в табл.
3.2.1. Новая метрология имеет в своей основе ряд нижеследующих основополагающих тезисов:
Таблица 3.2.1

Сравнение традиционной модели управления с моделью, развиваемой

подходом TQM

Традиционная модель управления Элементы Новая модель управления
Вертикальная

Автократический

Прибыль

Самообслуживание

Внутренние

Капитал

Однородная

Безопасность

Персональная

Организационная структура Стиль руководства Центр внимания деятельно­сти фирмы Мотивация

Рынки Ресурсы Рабочая сила Ожидания сотрудников Организация работы

Г оризонтальная Кооперативный Клиенты

Разумный эгоизм (реали­стический альтруизм) Глобальные Информация Разнородная Профессиональный рост Командная

обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполните­лями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач (как сейчас принято говорить — вовлечен­ными сотрудниками).

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руково­дства должны быть постоянной составляющей деятельности руково­дителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам должно прояв­ляться не в помпезных лозунгах, а в прагматической, повседневной деятельности. Прежде всего клиенты должны быть идентифицирова­ны, т.е. сотрудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем сле­дует установить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов про­дукцией компании. После этого нужно положить эту систему показа­телей в основу системы мотивации сотрудников и системы управле­ния фирмой в целом как основной индикатор успеха развития ком­пании. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система компании должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уде­ляется процессам планирования вообще и стратегического планирова­ния, в частности. Причем планируется достижение не только тради­ционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до по­следнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный де­ловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях состав­ляют основу компании. Их полное вовлечение дает возможность ис­пользовать их способности для достижения организацией максималь­ной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации.

Поэтому создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий по­тенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к це­лям организации. Огромную роль здесь играет материальное и мо­ральное поощрение.

В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что со­трудники должны быть специально подготовлены для принятия новой ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудни­ков возрастает роль обратной связи, которая становится основной со­ставляющей информационной системы предприятия. Естественно, та­кой подход не предполагает отсутствие управления, но оставляет для высших уровней управления больше возможности сосредоточиться на решении стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют со­циальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным обра­зом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффек­тивнее, чем формальный контроль сверху.

Персонал организации должен владеть методами работы в коман­де. Работы по постоянному улучшению преимущественно организу^- ются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды сущест­венно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогаще­нии функциональных обязанностей возникает необходимость постоян­ной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого — в определенном смысле, гуманитарного образования. Другой новой характеристикой подготовки в ТОМ является оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работа­ла, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей сис­теме мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограни­чивала не должное. Формальные награды и признание должны гар­монировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в орга­низационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реаги­ровать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие по­казатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие раз­работок требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработ­ка — внедрение».

8. Управление процессом. Основополагающим принципом ТОМ является концентрация всех усилий по совершенствованию деятель­ности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продук­ции фирмы. Доказано, что желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процес­сом.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-про­цессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика). Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуют посредством осуществления биз­нес-функций.

При применении процессного подхода структура управления пред­приятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес- процесса;

• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Характеристикой качества управления отдельным бизнес-процес­сом/группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление;

• продолжительность осуществления;

• показатели качества.

На основе этих показателей организация должна определить про­цессы проектирования, производства и поставки продукции или услу­ги. В результате традиционное управление результатами процесса пе­реходит в управление самим процессом. Следует также помнить, что ИСО 9001 (см. гл. 4) предписывает использовать и некоторые дру­гие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т. д.л Следующим этапом на пути к ТОМ является оптимизация использования ресурсов в каждом процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возмож­ностей для снижения затрат на производство продукции или оказа­ние услуг.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции по­ставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей соб­ственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отсле­живать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения, в том числе направленные на оп­ределенную регламентацию их действий. На этом этапе устанавлива­ются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффек­тивность организации. Это означает, что организация должна стре­миться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуг потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщатель­ного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки^ степени удов­летворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно со­провождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспе­чением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставлен­ных целей.

12. Информационная система. Для нормального функционирова­ния системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживаю­щую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде этого следует четко определить, какие данные собирать и как их об­рабатывать и распространять. В современных условиях избыток ин­формации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток. Так, эффективные решения нередко основываются на логическом или интуитивном анализе данных и информации. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качест­ва, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожела­ний заказчиков и т. д. Информация также может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организа­ции и направленных на повышение производительности труда, сни­жение расходов ит. д.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повы­шению качества и улучшению системы управления является опреде­ление и использование лучшего опыта других компаний (так назы­ваемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из опреде­ления процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования получен­ных результатов.

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управ­ления качеством. Для оценки необходимо разработать систему крите­риев и порядок проведения такой оценки. Полученные и проанализи­рованные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия каче­ства продукции предприятия/проекта требованиям норм, заданий по­требителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менедж­менте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

• планирование качества продукции предприятия/проекта и его от­дельных элементов;

• создание команды проекта, включая подготовку кадров и органи­зацию трудовой деятельности;

• подготовка производства, т.е. обеспечение необходимой для задан­ного уровня качества квалификации исполнителей и их техниче­ского оснащения;

• разработка системы материально-технического обеспечения;

• контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение ин­спекционного контроля;

• информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;

• лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение техно­логических процессов;

• правовое обеспечение менеджмента качества.

Для выполнения указанных функций устанавливается единая по­следовательность разработки и внедрения ТОМ, участвовать в ста­новлении которой должны специализированные фирмы, действующие по контракту с предприятием. Работы по созданию системы прово­дятся в такой последовательности:

1. Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.

2. На основе обследования и анализа фактического состояния производства выбирается система менеджмента качества и разрабаты­вается Программа качества. В Программе находит отражение страте­гия обеспечения качества продукции предприятия/компании, опреде­ляемая на начальной стадии его выполнения задолго до размещения заказов на закупку и поставку оборудования. Программа должна предусматривать: организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться; четкое распределение ответственности и уро­вень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих в решении этой проблемы.

3. Разрабатывается Руководство по реализации Программы каче­ства, в котором описываются сущность и механизм функционирова­ния Системы менеджмента качества.

4. На специальном совещании с участием консалтинговой фирмы обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Программы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и прини­маются решения (в том числе по вопросам обучения и аттестации персонала).

5. Мероприятия из Программы и Руководства включаются в об­щий план предприятия/компании/проекта.

6. Программа качества и Руководство запускаются в производст­во; специализированная фирма проводит периодические проверки, документально оформляя их результаты и внося необходимые уточ­нения в указанные документы.

7. В ходе реализации Программы и Руководства специализиро­ванная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия.

Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом. Такой подход означал бы, что подразделение, обеспечивающее каче­ство продукции проекта, выполняет свои задачи вне жестких рамок графика и стоимости работ. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основ­ные работы по проекту, практически не несет ответственности за ка­чество. В итоге становится невозможно добиться хорошего качества продукции в целом.

С целыо управления качеством на уровне предприятия/компании создается служба менеджмента качества, функции которой в общем случае состоят в следующем:

• осуществление координации деятельности подразделений и служб предприятия по выполнению функций менеджмента качества;

• организация, разработка и осуществление мероприятий, обеспечи­вающих эффективное функционирование системы менеджмента качества;

• осуществление инспекционного контроля и надзор за полнотой контроля качества по проектам;

• обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой мо­мент производственной деятельности;

• участие в проведении приемочного контроля и оценке качества за­конченной продукции;

• разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам сис­темы менеджмента качества;

• осуществление метрологического обеспечения проектов, контроль за состоянием средств измерения.

Основная ответственность за обеспечение качества продукции кон­кретного проекта ложится на менеджера проекта — точнее, на входя­щего в состав команды менеджера по качеству. Часть работы или всю работу по созданию и выполнению программы обеспечения каче­ства он может поручить:

• специалистам, временно входящим в его команду: в строительст­ве — инспекторам по качеству;

• привлекаемой специализированной фирме.

Примеры рациональных структур менеджмента качества для двух крупных подрядных организаций приведены на рис. 3.2.1 и 3.2.2.

Деятельность участников проекта по обеспечению качества проек­та должна включать как выполнение практических мероприятий по достижению требуемых показателей качества, так и управленческих функций:

• доведение программы обеспечения качества проекта до исполните­лей и организация ее выполнения;

• проверка хода выполнения намеченных программой мероприятий по контролю.

«

о

ж

Заместители г

Генерального директора Компании

4 1 II —.. .


Технический директор

а! о 5

и В

О Рн м Л

Й5

о Я О Л


Отдел качества

Техническое управление


Инспекция по качеству

Отдел мониторинга качества строительст­ва и экологии

Глава 3. Современная концепция менеджмента качества

Фирма по управлению качеством

Генеральный директор дочерней Компании

8*13

&официально решением руководства проекта (предприятия, фирмы).

В зависимости от характера продукции (или типа проекта) орга­низационная структура выполнения программы менеджмента качества проекта может принимать различные формы. Программа должна ут­верждаться заказчиком. Проект-менеджер обязан регулярно прове­рять состояние дел с выполнением программы и точность ее соблю­дения. Персонал, выполняющий мероприятия по обеспечению качест­ва проекта, включая персонал служб субподрядчика, должен быть квалифицированным. Чтобы этот персонал обладал достаточным про­фессионализмом, проект-менеджер должен обеспечить его обучение.

<< | >>

Еще по теме 3.2. Основные положения концепции ТОМ:

  1. Дело не в том, какие карты вам выпали, а в том, как вы играете.
  2. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ БЕЗОПАСНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. 2.2. Фундаментальные концепции, положенные в основу финансового менеджмента
  4. Изменение показателей финансового положения предприятия в зависимости от концепции баланса
  5. ГЛАВА 3.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ БЕЗОПАСНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  6. 3.2.Влияние на показатели анализа финансового положения статической и динамической концепций баланса
  7. Основные положения темы
  8. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
  9. 62. ОСНОВНЫЕ ДИДАКТИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ
  10. Основные логистические концепции и системы