<<
>>

4.4. Оргструктура и функциональный потенциал организации

Оргструктура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделени­ями и объединение подразделений в единое целое.

Изменение целей организации очень часто приводит к существен­ной реорганизации структуры организации, к так называемому орга­низационному проектированию. Так, например, компания IBM 30 раз реорганизовывала свою структуру в промежутке с 1968 по 1992 гг. Рас­смотрим на примере этих реорганизаций влияние структуры на эффек­тивность управления.

Ситуации по организационному проектированию на фирме IBM Немного истории. Фирма IBM была основана в 1911 г. путем сли­яния трех фирм «internal Time Recording», «Tabulating Machine», «Com­puting Scale». К производству ЭВМ приступила с 1952 г. с первого по­коления ламповых ЭВМ типа 701, начиная с 1959 г. освоила выпуск ЭВМ второго поколения, а с 1965 г. начала выпуск IBM 370 — прообраз наших ЕС ЭВМ. Персональные компьютеры стала производить на 4 года поз­же фирмы Apple. В связи с тем, что менялась технология производства, цели и задачи компании, она была вынуждена корректировать и свою структуру. Так, за время с 1968 по 1982 гг. структура менялась 20 раз. Однако не всегда организационное проектирование улучшало работу компании. Так, небольшая лаборатория в течение 1 года разработала и представила на рынок персональные компьютеры типа Рв. Для луч­шей координации и обеспеченности ресурсами работ по выпуску новой модели Рв/2 было решено создать крупное подразделение. Но такая реорганизация не ускорила, а замедлила разработку и Рв/2 появилась на рынке не в 1985 г. как планировалось, а лишь 1987 г. Такое промедле­ние дало возможность конкурентам наводнить рынок машинами — ко­пиями предшествующих моделей Рв и АТ и захватить 1/3 рынка персо­нальных ЭВМ. Существовавшая в то время оргструктура была излишне жесткой. В менеджменте такой тип структуры называется линейной. Линейная структура основана на прямом воздействии руководителя на обьект управления, сосредоточения в одних руках всех функций руко­водства. Достоинством линейной структуры является единоначалие, со­гласованность действий исполнителей (подчиненные не могут получить противоположные задания и распоряжения), полная ответственность руководителя. Недостатком является большая заформализованность, отсутствие гибкости. Понятно, что компания, существовавшая в быстро меняющейся среде, не могла эффективно работать, имея такую струк­туру. Поэтому реорганизация, проведенная в 1988 г. была самой суще­ственной за предшествующие 30 лет, жесткая линейная оргструктура была заменена гибкой венчурной, предполагающей большую степень самостоятельности в работе отдельных подразделений. В результате та­кой организации число менеджеров среднего звена было сокращено за 1 год на 11 тыс. человек. Пять подразделений, в числе которых были под­разделения по производству персональных ЭВМ, ЭВМ среднего класса, универсальных ЭВМ, средств связи, элементной базы для ЭВМ получили практическую автономность в разработке, производстве и реализации своей продукции. Подразделениям была представлена самостоятель­ность в принятии решений по подбору кадров и расходовании средств. Венчурное управление особенно эффективно в условиях высокой под­вижности внешней и внутренней среды и жесткой конкурентной борьбы, т.к. обеспечивает сочетание преимуществ крупной компании (высокий уровень научно- технического потенциала, значительные объемы фи­нансирования) и мелких организаций (гибкость целеполагания, просто­та и автономность управления).

Такая реорганизация существенным образом повлияла на эф­фективность деятельности компании. В 1990 г. объем продаж превы­сил 69 млрд долларов, а размер прибыли составил 6 млрд. долларов. Но фирма пошла еще дальше по пути разукрупнения организационной структуры и в 1990 — 1992 гг. превратилась в конфедерацию незави­симых компаний. Число управленцев в 90 г. было сокращено на 10 тыс. человек, в 91 г. — на 29 тыс. человек. Из 13-ти независимых фирм 9 непо­средственно ориентированы на разработку и производство программ­ных средств, 4 остальные организованы по географическому принципу, ориентированы на продажу и предоставление услуг. Работа каждого отделения контролируется только по следующим показателям: рост объема продаж, прибыльность действующих активов, доходы, движение денежной наличности, удовлетворенность потребителей, качество про­дукции, морально — этический уровень работающих.

Весной 1992 г. впервые все главные управляющие вновь созданных самостоятельных фирм подписали контракт с комитетом управления IBM о взятии обязательств, оценивающихся выше приведенными пока­зателями. Если в отделении показатели выше требований, установленных в контракте, то управляющий и его подчиненные получают премии, если систематически ниже, то управляющий может быть уволен. Основным недостатком такой структуры, по оценке экспертов, является неизбеж­ная конкуренция между отделениями, например, между отделением, из­готавливающим дешевую, компактную и пользующуюся высоким спро­сом ПЭВМ и громоздкими универсальными ЭВМ,

<< | >>
Источник: Кома­рова Н.В.. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций. 2005

Еще по теме 4.4. Оргструктура и функциональный потенциал организации:

  1. Комплексная оценка кадрового потенциала организации
  2. 4.3. Цели и стратегический потенциал организации,
  3. 17.1. Создание внутрифирменной функциональной организации
  4. Оценка развития карьерного потенциала организации
  5. 18. Командообразование как технологияформирования управленческого потенциала организации
  6. Функциональная организация.
  7. 17. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации
  8. 74. ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. 33. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ НАЗНАЧЕНИЮ
  10. Деловая игра "Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией"
  11. Деловая игра "Построение функционально- целевой модели системы управления организации"
  12. ГЛАВА 17. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
  13. Деловая игра "Построение схемы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления организацией"
  14. Ситуация "Функционально-стоимостной анализ деятельности подразделений аппарата управления организацией"
  15. 2.2. От структурно-функциональной к процессной организации — эволюция методологии создания ИС
  16. От бизнес – модели к оргструктуре