Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации является на практике своего рода комби­нацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориенти­рованная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» орга­низация, может быть описана следующим образом.
По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне нее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри орга­низации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матрич­ная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным от­личием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группирова­лась только часть организации, то в данном случае речь идет о груп­пировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обусловлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспева­ли за быстроменяющейся рыночной средой. «Дорыночные» органи­зации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым ре­шали вопросы эффективности. При функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения при­нимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. От­деленческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение «линии» и «функции» создает постоянный конфликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри «функций» также идет борьба за влияние на принятие решения. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоян­ным согласованием вопросов, т.е. внутренне сфокусирована. В та­ких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры «дорыночной» организации четкая, ей стараются следо­вать без отклонений.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу «разделяй и властвуй» в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в ра­боте до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки «до- рыночного» подхода к проектированию организации. Спроектиро­ванные «стены» между функциями загоняют организационную бо­лезнь — функционализм — вглубь. При этом расширяется дублиро­вание работ, сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства; отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле — пустота.

Делегирование полномочий в таких услови­ях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти не­достатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и в конечном счете в направлении рынка.

В рассматриваемом контексте развитый рынок создает для де­ловой организации следующую среду ее функционирования.

«Массовость» рынка порождается уже не «одинаковостью» миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффектив­ность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организа­ции усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изме­нений в продукции и услугах становится несовместимой с жестки­ми схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конку­ренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринима­тельский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инно- вационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эфффективную.

Развитие информационных систем делает возможным для каж­дого работника иметь необходимую информацию как об общей си­туации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в лю­бом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решения вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирую­щейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий при­лагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки инфор­мации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом пред­приятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто при­нимает решение, с теми, кто это решение покупает, — потребителя­ми. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управ­ления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя
риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое пове­дение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отноше­ний между функциями (рис. 10.12).

Рис. 10.12. Рыночная ориентация в группировании частей организации (от «функции» к «процессам»)


Организация проектируется, исходя из потребностей потреби­теля. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают доста­точно автономные группы (рис. 10.13). Этим группам обычно при­дается статус «центра прибыли» или бизнес-группы.

1 - руководство

организации

2 - проектные группы/

рабочие ячейки

Рис. 10.13. Матричный и органический подходы к дифференциации в организации

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.

Образуется, таким образом, процессная схема структуры (рис. 10.14).

Рабочая группа
Снабжение НИОКР Произ­водство Маркетинг Продажи Обслу­живание Выполнение процесса [•

Рис. 10.14. Процессная схема структуры

Одним из вариантов, по которому процессная общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть следующий. Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ (рис. 10.15) на уровне штаб-квартиры корпорации централи­зованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы, персонал, ин­формационные системы.

На следующем уровне организации, как правило, децентрали­зуются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имев­шейся ранее продуктовой ориентации в ИБМ была проведена ре­гионализация структуры корпорации. В результате этого в компа­нии была осуществлена децентрализация производства на уровне «континентов».

На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли.

В ИБМ данный уровень сгруппирован на основе «странового» маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход ор­ганизации на потребителя, на рынок. Связь между данным и сле­дующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещаю­щей продукт и территорию. Страновым филиалам ИБМ предоста­вила высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны и включающим в лучшем случае одного директора- иностранца. В отношении исследований и производственных опе­раций филиал подчиняется штаб-квартире. По всем остальным во- 10. Типы организаций и их структуры

ОБЩЕЕ РАЗВИТИЕ КОРПОРАЦИИ

«ОБЩЕМИРОВАЯ» КООРДИНАЦИЯ

ШТАБ-КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ

• Исследования • Персонал

• Финансы • Информация

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИЯ ПО «КОНТИНЕНТАМ»

Соединенные Штаты Европа, Ближний Восток, Африка Азия,бассейн Тихого океана Центральная и Латинская Америка

МАРКЕТИНГ

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПО СТРАНАМ

Франция Италия Германия Великобритания Другие страны

Рис. 10.15. Схема структуры компании ИБМ

просам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осу­ществляет управление без какого-либо существенного внешнего вмешательства сверху.

В другой компьютерной компании «Диджитл Эквипмент Кор­порейшн», также ориентированной на рынок, схема структуры больше напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежит общий принцип построения организации, ориентирован­ной на рынок (рис. 10.16).

Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной ор­ганизации также приобретает особую форму. Так как главным ста­новится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы груп­пируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в це­лом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет

ПОТРЕБИТЕЛИ

Рис. 10.16. Схема структуры ориентированной на рынок организации — вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшн»


общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирова­ния, пронизывающего все функции. Этому способствует доведен­ная до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и инфор­мационных центров. Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е. в одном здании.

Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и ответственности. Наверху сохра­няется столько прав, сколько необходимо для обеспечения опти­мального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку реше­ния приближаются к потребителю, то становится меньше согласо­ваний этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключа­ются в формировании организационной культуры, развитии ин­формационных систем и измерении результатов выполнения рабо­ты. Все это сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функ­циями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизне­се и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа.

Новым становится положение индивида в организации, движи­мой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтально­му росту работника и развитию межфункционального опыта. Груп­повой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладется не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Культивируется менторство и ценится умение слушать. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, на­сколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делеги­ровать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испы­тывают потребность в кадрах высокой квалификации и в их перио­дической ротации. Например, в компании ИБМ почти каждый со­трудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.

При переходе организации к ориентации на рынок рекоменду­ется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руково­дству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача — вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного про­ектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать «местные» особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной куль­туры по следующим направлениям: группы, риск, доверие. Управ­ление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каска­дом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчиненных». Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимули­рования и оценки работы. Завершается переход к рыночной струк­туре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

Краткие выводы

1. Для каждой организации является обязательным выполнение опреде­ленного вида работ, поддерживающих ее существование во взаимодейст­вии с внешней средой. Выделение отдельных работ в управлении в само­стоятельные виды деятельности проходит шесть стадий в связи с тем, что управляет и исполняет один и тот же человек, до того, что руководство становится специализированным видом деятельности.

2. Функция администрирования включает следующие виды деятель­ности: (1) установление целей; 2) разработка стратегии; 3) планирование работы; 4) проектирование работы; 5) мотивирование к работе; 6) коорди­нация работы; 7) учет и оценка результатов работы; 8) контроль; 9) обрат­ная связь.

3. Проектирование работы предполагает получение ответа на вопро­сы: что делается и как делается. Оно включает в себя анализ работы и опи­сание ее содержания, а также требований к ней и ее окружению. Для опи­сания работы используется система параметров, включающая в себя мас­штаб, сложность и отношения по работе.

4. Существуют различные модели проектирования работы. Модель по­строения работы исходит из того, что работа — это специализированная, за­крепленная за отдельным исполнителем операция. Модель расширения масштаба работы предполагает, что работа может включать в себя несколь­ко операций или задач. Модель ротации базируется на идее перемещения работника с одного места на другое. Модель обогащения работы предпола­гает, что наряду с исполнительскими функциями работник наделяется оп­ределенными правами по управлению выполнением данной работы. Мо­дель социотехнической системы уделяет основное внимание групповой форме работы. В рамках этой модели предпринимаются попытки оптими­зации отношений между социальной и технической системами.

5. Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразде­лений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

6. Проектирование организации, обеспечивающее установление взаи­модействия между членами организации с учетом выполненных ими ра­бот, проявляется в статическом виде как структура организации и в дина­мическом виде как процессы, протекающие в организации.

7. Проектирование организации находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, техно­логия работы, стратегический выбор и поведение работников.

8. Проектирование организации отражает разделение труда и взаимо­зависимость работ. Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

9. Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство ор­ганизации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована орга­низация и на каком рынке она собирается работать.

10. Проектирование организации связано с принятием решения по та­ким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифферен­циации и интеграции.

11. На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход. Взаимо­действие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная организация, диви- зиональная организация, матричная организация; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

12. В последнее время формируются новые типы организаций. К чис­лу таких новых типов относятся эдхократическая организация, многомер­ная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме Организация, ориентированная на рынок:

  1. Глава 4Завоевание рынка: ориентированное на рынок стратегическое планирование
  2. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, — 800 с., 2007
  3. Страховой рынок: структура и принципы организации
  4. 4.4.3. Объектно-ориентированные технологии
  5. 4.4.2. Сервисно-ориентированные технологии
  6. Поведение, ориентированное на задачу
  7. Глобальная структура, ориентированная на потребителя
  8. Биржевой фондовый рынок: организация, регулирование, тенденции развития
  9. Раздел 1. Рынок ценных бумаг: сущность, структура, организация
  10. 12.3. Проблемно-ориентированные ИС и ИТ решения функциональных задач казначейства
  11. 7.2.2. Реализация стратегии с помощью инструментов управления, ориентированного на стоимость
  12. Закоиы конкуренции в социально-ориентированной рыночной экономике.
  13. Концепция обучения, ориентированного на личность
  14. 10. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НАРЕЗУЛЬТАТ
  15. 7.2.6. Задачи контроллера в системе стоимость- ориентированного управления компанией
  16. 6.4. Государственное налоговое бюджетирование, ориентированное на результат
  17. Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур
  18. ГЛАВА 16.СТРАТЕГИИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА СПРОС
  19. 1.5. Рынок ценных бумаг и валютный рынок.Фондовая биржа
  20. Рынок ценных бумаг как рынок особого товара