<<
>>

3.5. Организационные структуры управленияинновационными процессами

Организация работ по проектированию продуктов как одна из функций производственного менеджмента представляет собой совокупность правил и управленческих решений, направленных на формирование и обеспечение эф-фективности инновационных процессов на предприятии.
Специалисты разли чают пространственную и временную организацию процессов создания и ос воения новых изделий на предприятии. Временная организация устанавливает календарную последовательность и сроки выполнения отдельных заданий, ста дий и этапов проектирования, загрузку исполнителей. Пространственная орга низация выражается через разделение заданий на отдельные задачи и операции, объединение их в однородные группы или комплексы и закрепление за опреде ленными специально создаваемыми структурными подразделениями предпри ятия. Таким образом, пространственная организация инновационных процессов выражается через организационную структуру предприятия.

Понятие организационной структуры достаточно емкое и включает сово купность рабочих мест, должностей, производственных одразделений и органов управления процессами создания и осво-ния производства новых продуктов.

Организационная структура. Нормируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесо образности и рациональной кооперации участников. В рамках организационной структуры независимо от масштабов и направленности инновационной дея тельности предприятия выделяют две составляющие структуру управления и научно-производственную структуру.

Структура управления инновационными процессами представляет собой состав органов управления, характер их специализации, т. е. состав закреплен ных за ними функций и задач управления и формы координации их деятельно сти. Обычно структура управления формально закрепляется уставом предпри ятия и документально оформляется специальными положениями об отделах и службах и должностными инструкциями.

В зависимости от характера специа лизации служб могут использоваться три разновидности сгруктур управления: линейная, линейно-штабная и многолинейные (функциональные) системы. Схематическое представление различных структур управления инновациями на предприятии и их основные характеристики приведены на рис. 3.8.

Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и экономная используется преимущественно в узкоспециализированных инно вационных структурах без развитой инфраструктуры, с ограниченной числен ностью сотрудников. Линейно-штабная структура приемлема в большей сте пени для предприятий, в которых значительный удельный вес составляют НИ- ОКР. Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдель ных проектов, например, может создаваться специальный «штабной» орган в форме научно-технического отдела, ответственного за принятие важнейших инновационных решений. Многолинейная, или смешанная, структура управле ния инновационной деятельностью используется для многопрофильных, дивер- ицированных предприятий со сложной внешней инновационной инфра структурой.

При выборе типа структуры управления необходимо учитывать то, что она по своей природе вторична и в значительной степени зависит от характера принятой на предприятии научно-производственной структуры. Научно- производственная структура представляет собой состав основных научных и производственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществ-

33

лении инновационных процессов. В зависимости от характера закрепляемых подразделениями и службами заданий, т. е. в зависимости от их пециализации, вьщеляют четыре классических типа инновационных структур: дивизиональ- ную, функциональную, матричную и проектную. На практике чаще всего ис пользуются смешанные типы инновационных структур, формируемые исходя из объективных условий инновационной деятельности предприятий. На рис. 3.9-3.12 схематически представлены особенности и специфические задачи ме неджмента для каждого типа научно-производственной структуры.

ДОСТОИНСТВА

• Четкое разграничение ответственности и ком-петенции

Простой контроль

Оперативные формы принятия решений

Простые иерархические коммуникации

Персонифицированная ответственность

Снижение загрузки линейных руководителей

Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов

Улучшение горизонтальной координации

Баланс функционального и линейного руково дства

Высокий профессиональный уровень подготовки решений

Оперативные коммуникации

Разгрузка высшего руководства

Профессиональная специализация руководителей

НЕДОСТАТКИ

• Высокие профессиональные требования к ру-ководителям

Сложные коммуникации между исполнителями

Низкий уровень специализации руководителей

Ярко выраженный авторитарный стиль руко водства

Перегрузка руководителей

Увеличение штата за счет штатных структур •Опасность конфликтов линейных и функцио нальных структур

•Сложность вертикальных коммуникаций

Нечеткость процедур принятия решений

Сложность подготовки и согласования решений

Отсутствие единого руководства •Дублирование распоряжений и коммуникаций

Сложность контроля

Рис. 3.8. Организационные структуры управления инновациями на предприятии

Схематическое представление

Область применения • Многопрофильные предприятия

Предприятия с размещением структур в различных регионах

Средние по размеру предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты

Особенности

Слабые стороны

Сильные стороны

• Высокая потребность в руководя щих кадрах Сложная координация Повышенные затраты за счет дуб-лирования функций

Сложность осуществления единой инновационной политики Разобщенность персонала Слабый синергический эффект

Четкое разграничение ответственности

Высокая гибкость и адаптивность систе мы

•Высокая самостоятельность структурных единиц

Разгрузка высшего менеджмента

Простота коммуникационных сетей

Кадровая автономия, высокая мотивация

• Обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп

Тщательный подбор руководителей подразделений

Обеспечение единой инновационной политики в продуктовых группах •Предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группа ми

Предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых групп

Специфические за дачи менеджмента

Приоритет линейных руководителей над специалистами

Рис. 3.9.

Дивизиональная структура инновационной деятельности Схематическое пред ставление

Область применения

Однопродуктовые производства

Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты Средние по размеру узкоспециализированные предприятия Научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации

Особенности

Слабые стороны

Сильные стороны

• Отсутствие единого технического ру-ководства по проектам (продуктам)

Снижение персональной ответствен-ности за конечный результат

Сложность контроля за ходом про цесса в целом и по отдельным проек там

Размытость ответственности и границ компетенции

Сложность коммуникаций

Профессиональная специализация руко водителей подразделений

Снижение риска ошибочных решений

Высокий профессионализм специали стов

Большие возможности координации

Простота формирования и реализации единой инновационной политики Тщательный подбор специалистов и руководителей функциональных подразде-лений • Выравнивание загрузки подразделений

Обеспечение координации деятельности функциональных подразделений

Разработка специальных мотивационных механизмов

Предотвращение сепаратистского, автономного развития функциональных под разделений

Специфические зада чи менеджмента

Рис. 3.10. Функциональная структура инновационной деятельности

Приоритет специалистов над линейными руководителями

Область применения

Схематическое представление

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР Союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой Организации холдингового типа

Особенности

Слабые стороны

Сильные стороны

• Высокие требования к линейным и функциональным руководителям

Высокие требования к коммуникациям

Трудности и длительность согласова ния при принятии концептуальных ре шений

Ослабление персональной ответствен-ности и мотивации

Необходимость принятия компромисс ных решений

Возможность конфликтов между ли-нейными и функциональными руководи-телями ввиду двойной подчиненности первых

Четкое разграничение ответственности по проектам

Большая гибкость и адаптивность ос-новных подразделений

Хозяйственная и административная са-мостоятельность подразделений

Высокий профессионализм функцио-нальных руководителей

Благоприятные условия развития кол-лективного стиля руководства

Простота разработки и реализации еди-ной инновационной политики Обеспечение единой инновационной политики в продуктовых группах

Выделение состава функциональных служб и подразделений

Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкций

Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внут рифирменную кооперацию

Специфические зада чи менеджмента

Обеспечение централизации управления по объектам (проектам

Создание новых предприятий Освоение новых инновационных продуктов Учреждение дочерних фирм или филиалов Проведение масштабных НИОКР

Область применения

Временные организации, создаваемые для решения отдельной задачи

Сильные стороны

• Сложные механизмы координации

Возможность конфликтов из-за двойного подчинения

Размытость ответственности по отдельному проекту

Сложность контроля работ по про екту в целом

Сложность осуществления единой инновационной политики

Необходимость дифференциро-ванного контроля по функциям и проектам

Высокая гибкость и адаптивность системы

Снижение риска ошибочных решений

Профессиональная специализация руково дителей функциональных подразделений

Возможность учета специфических усло вий регионов

Ограничение сфер ответственности кадро вая автономия функциональных подразде лений

Целевое руководство проектом на основе единоначалия • Обоснование критериев выделения целевых проектов

Специфические требования к подбору руководителей проектов

Обеспечение единой инновационной политики

Предотвращение конфликтов вследствие двойного подчинения сотрудников

Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внут рифирменную кооперацию

<< | >>
Источник: В. А. Козловский. Производственный менеджмент. 2003

Еще по теме 3.5. Организационные структуры управленияинновационными процессами:

  1. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  2. 3.9.1 Схема организационной структуры
  3. Организационная структура
  4. 4.1.3. Сущность и принципы управленияИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
  5. Организационная структура
  6. Формирование организационной структуры
  7. Адаптивность организационных структур
  8. 67. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  9. 2.1. Организационная структура
  10. Адаптивная организационная структура
  11. Функциональная организационная структура
  12. МТО и организационная структура
  13. Организационная структура управления предприятием
  14. 6.2.2. Построение организационной структуры
  15. Сущность международной организационной структуры
  16. Факторы проектирования организационных структур
  17. 8 РАЗНОВИДНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  18. Функциональная организационная структура
  19. Линейная организационная структура