Организационное сопротивление изменениям

В определенной мере организации по своей природе свойственно сопротивляться. Когда в организации все налажено, то и дела идут хорошо. Как только организация начинает делать что-то новое, то производительность в работе может снизится.
В стремлении сохра­нить производительность и эффективность, которых организация добилась, она будет естественным образом защищать себя от изме­нений. Изменения также могут восприниматься с опаской со сто­роны отдельных частей организации. Наиболее ярким примером в данном случае является перевод какого-либо структурного подраз­деления на аутсоурсинг. Иллюстративно причины организацион­ного сопротивления показаны на рис. 14.5.

Организационная структура. Любая организация нуждается в стабильности и непрерывности функционирования, для того что­бы быть эффективной. Сам термин «организация» предполагает наличие в ней необходимой структуры. То есть работникам долж­ны быть определены роли, должны быть установлены рабочие про­цедуры, потоки информации и т.п. Однако эта естественная по­требность в структуре также может быть причиной сопротивления изменениям. Организация может иметь высокоспециализирован­ные участки работ, жесткую иерархию и четко расписанную ответ­ственность, ограниченные потоки информации сверху вниз. Все это может потребовать создания очень специфической коммуни­кационной сети и коммуникационных каналов, чтобы справляться с возникающими ситуациями. Любая перестройка такой механи­стической системы немедленно вызывает сопротивление, так как как бы расстраивает ее. Более адаптивные и гибкие структуры легче переносят подобного рода изменения.

Организационная культура. Организационная культура играет ключевую роль при проведении изменений. Необходимо помнить, что культуру очень трудно менять (см. гл. 13) и она может стать «камнем преткновения» в ходе процесса изменений. Важно опре­делить, содержит ли существующая в организации культура эле­менты гибкости, т.е. позволяет ли она работникам легко перейти от одних привычек к другим.

Ограниченность ресурсов. Несмотря на то что организации стре­мятся поддерживать статус-кво, они могут пойти на изменения, если для этого у них имеются ресурсы. Любое изменение стоит де­нег (и немалых), времени, подготовленных кадров и других ресур­сов. Их наличие или отсутствие во многом определяет ход органи­зационных изменений.

Межорганизационные договоренности. Договоренности и согла­шения между организациями обычно возлагают на людей опреде­ленные обязательства, регулирующие или ограничивающие их по­ведение. Переговоры с профсоюзами и заключение коллективного договора — наиболее яркий пример в этой области. В истории профсоюзы очень часто препятствовали проводимым менеджмен­том изменениям. Кроме этого, организации имеют множество дру­гих договоров с поставщиками, дилерами, конкурентами и т.п.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме Организационное сопротивление изменениям:

  1. Преодоление сопротивления изменениям
  2. Управление сопротивлением изменениям
  3. 5.5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ
  4. 2.7.4 План управления организационными изменениями
  5. 3.Изменение организационной культуры
  6. Изменение организационной культуры
  7. 5.6. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
  8. Разработка плана управления организационными изменениями
  9. Изменение организационных форм.
  10. Организационные структурные изменения.
  11. 1.5 Управление организационными изменениями