<<
>>

1. Организационная структура ФИРМ и норма управляемости

В системе управления персоналом выделяют подсисте му разработки оргструктур управления, которая решает задачи:

проектирования оргструктуры управления,

разработки штатного расписания,

построения новой оргструктуры управления

Структура аппарата управления фирмой дает представ-ление о его подразделениях, службах и отдельных должност ных лицах, их специализации, соподчиненности и взаи мосвязи (по вертикали и горизонтали).

Большую часть организационных структур механичес-кого (бюрократического) типа можно разделить на две ка-тегории: функциональные и дивизиональные структуры (рис.

4.1).

Функциональная структура является старейшей и наи более часто используемой. Ее еще называют традицион ной, или классической. Этот вид структуры — результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функ цию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации.

В зависимости от вида

Рис. 4.1. Виды организационных структур менеджмента

организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по свое му содержанию.

Выделяют 4 принципа деления структуры предприятия: 1) функциональный (исходя из функций образуют финан совое подразделение, производственные подразделения, от дел маркетинга; и т. п.); 2) географически-территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах); 3) товарное деление (разные отделы для производства раз ных товаров); 4) потребительское деление.

Если в основе оргструктуры фирмы лежат 2-й, или 3-й, или 4-й принципы, то такие оргструктуры называют диви- зиональными структурами.

Функциональные, дивизиональные и линейные орг структуры относят к структурам бюрократического типа.

Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так:

Сотрудники организации не знают друг друга.

Сотрудники организации чувствуют себя ограничен ными в высказываниях личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления.

Личные цели сотрудников подчинены целям органи зации.

От сотрудников требуется единство, лояльность, эффективность в труде.

В организации проявляется глубокая приверженность формальным принципам и правилам при мотивации в управлении поведением сотрудников.

Должностные лица, находящиеся вблизи верхушки бюрократической системы, имеют более обширную инфор мацию о делах организации, чем те, кто находится ниже, но зато лица, находящиеся на более низких уровнях управления, обладают более полными знаниями в своем конкретном деле. Таким образом, никто не обладает пол ной информацией о том, что происходит в организации (рис. 4.2).

1) ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА образует ся в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Члены организации каждой из низших ступеней управ ления находятся в отношении непосредственного линей ного подчинения к руководителю следующего, более вы сокого уровня. Каждый работник ц линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.

Рис. 4.2. Линейная организационная структура

Каждый из органов управления обладает всей полно той власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специаль ных знаний.

В основном преимущество и недостатки линейной ор ганизационной структуры можно свести к следующему: 1. Преимущества

Четкая система взаимных связей

Ясно выраженная ответствен-ность

Быстрота реакции в ответ на пря мые приказания

Недостатки

Отсутствие звеньев по планиро ванию и подготовке решений

Тенденция к волоките при реше нии вопросов между подразделе ниями

Перегрузка.менеджеров верхнего уровня

Повышенная зависимость рабо ты от наличия на месте менед жера высшего звена, его личных и деловых качеств

Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Высокие структуры, включающие 5—7 и более уровней иерархии руководителей малоэффективны, что вызвано психологическим феноменом «спихивания» ответственности, передачи принятия решения наверх, ис кажения информации, чтобы показать себя в «хорошем свете» (только 0,2% истинной информации дойдет до 7 (верхнего уровня) управления).

Широкая линейная структура управления обусловлива ет чрезмерную полифункциональность руководителя (дол жен знать технологию во всех тонкостях), высокую нагрузку (вынужден принимать огромный объем решений), высо кую вероятность ошибки.

Руководителю низшего и сред него звена свойственны: 1) психологический дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудшению здоровья; 2) ролевая неопределенность — нечеткость распределе-ния прав, обязанностей, ответственности); психологи-ческое давление с двух сторон: подчиненные и выше-стоящее руководство, что обусловливает повышенную тревожность и невротизацию руководителя (оптималь-ное количество подчиненных для руководителя опреде-ляют как 4-7 человек, в случае, если они выполняют разные виды деятельности и руководитель должен ко-ординировать их работу, либо как 20 человек, если они исполняют сходную работу).

2) ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА тре бует создания подразделений для выполнения определен ных функций на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универ сальных менеджеров, которые должны разбираться в вы полнении всех функций управления, появляется штат спе циалистов, компетентных в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

2. Преимущества

Освобождает линейных менед-жеров от решения некоторых специальных вопросов

Создает основу для использова ния в работе консультаций опытных специалистов

Уменьшает потребность в спе циалистах широкого профиля

Недостатки

1. Усложняются взаимосвязи

Затрудняется координация

Проявляется тенденция к чрез-мерной централизации

Функциональная структура предполагает систему под чинения и ответственности в зависимости от выполняе мой функции. Функциональному руководителю психоло гически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то од ной функциональной области (финансы или реклама, или научные разработки; и т. п.). Но подчиненному психоло гически сложнее подчиняться сразу нескольким функци-ональным руководителям, он вынужден варьировать, вы бирать, чье распоряжение более важно в тот или иной мо мент.

линейно-функциональные структуры ШИРОКО РАС ПРОСТРАНЕНЫ.

ШТАБНЫЕ СТРУКТУРЫ выступают как консультатив ный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический совет факуль

тета в вузе).

Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответствен ности за конечный результат.

| | — Подразделения

Рис. 4.3. Штабная организационная структура

Штабная организационная структура (рис. 4.3.) вклю чает в себя специальные подразделения при линейных ру ководителях, которые не обладают правами принятия ре шений и руководства какими-либо нижестоящими под разделениями или исполнителями, а лишь помогают ли нейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

В чистом виде штабная организационная структура включает помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сек тор социологических исследований, юридическая служба; и т. п.

На этой основе работают в фирмах отделы: планово- экономические, маркетинга, бухгалтерии, организации и оплаты труда, отдел кадров; и др. 1. Преимущества

Более глубокая подготовка ре шений и планов, связанных со специализацией определенных категорий персонала

Освобождение линейных менед жеров от более глубокого ана лиза проблем

Возможность привлечения кон сультантов и экспертов

Недостатки

Недостаточно четкое представ ление об ответственности, так как готовящий решение не участ-вует в его осуществлении

Тенденции к чрезмерной цен-трализации

В чистом виде обычно перечисленных организацион-ных структур не бывает. Доминирует смешанная структу ра, включающая в себя элементы вышеприведенных орга низационных структур.

Управляющие линейных и функциональных подразде-лений, нуждающиеся в штабных службах, в свою очередь, должны помнить следующее:

Обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот.

С готовностью принимать советы и помощь специа листов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца, ошибаясь и путая.

Разделять со штабными работниками лавры, полу ченные за осуществление их удачных рекомендаций.

Нести полную ответственность за последствия не правильно выполненных хороших советов, а не обвинять в них штабные службы.

Считать штабные подразделения столь же важными, как и линейные и функциональные.

ОРГАНИЧЕСКИЕ (АДАПТИВНЫЕ) СТРУКТУРЫ

К адаптивным структурам относят:

программно-целевую или проектную;

матричную или клеточную организационную струк туру;

групповую (бригадную).

Проектная (программно-целевая) структура. Это времен ная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подраз деления. Ее члены — это высококвалифицированные спе циалисты различных областей, собранные вместе для осу ществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или других отделах, часть специа листов переходит в новую проектную команду. Особен ностью такой структуры является то, что сотрудники под чиняются одновременно двум руководителям — проекта и отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых тех нологий, продуктов и т. п., т. е. на инновациях.

В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур — адхократические орга низационные (термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели).

При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Ди ректору программы предоставляются права первого лица фирмы.

На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преиму ществ.

Матричная организационная структура обеспечивает менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, неза-висимо от того, в каком подразделении их основная рабо та. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Создание матричной струк туры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрении в определенные сроки различ ных усовершенствований, когда организация должна быс тро реагировать на изменения рынка (рис. 4.4).

Цель 3

Рис.4.4. Матричная организационная структура

Директор программы № 3

4. Преимущества

Лучшая ориентация на проект ные цели и спрос

Более эффективное текущее управление, возможность сни жения расходов и повышение эффективности использования ресурсов

Более гибкое использование кадров организации, а также специальных знаний и компе-тентности

Относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяй-

Недостатки

Необходимость постоянного кон троля за «соотношением» сил между задачами управления по целям и другими подразделения ми

Трудность установления четкой ответственности за работу по за данию подразделения и выполне ние функций по решению целе вой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением)

Возможность нарушения установ ленных правил и стандартов, при нятых в функциональных подраз-

ственных операций, принятия решений, организации, а так же их профессиональных навы-ков

Улучшение контроля за отдель ными задачами проекта

Возможность применения эф фективных методов планирова ния и управления

Работа организационно офор мляется, назначается одно ли цо, служащее центром сосредо-точения всех вопросов, касаю-щихся проекта или целевого направления

Время реакции на нужды про екта и желания заказчиков со-кращается, ибо созданы комму-никации и единый центр реше-ния делениях из-за длительного отры ва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от «своих» подразделений

Сотрудники обычно с трудом при обретают навыки, необходимые для эффективной работы в кол-лективах рабочих групп

Между менеджерами функцио нальных подразделений организа ции и управляющими проектов возникают конфликты

Матричные структуры появились в 50—60-х гг. в неболь ших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто про ектную (как правило, дорогостоящую) структуру.

На схеме ниже дан пример простой функционально- продуктовой матричной структуры. В фирме одновремен но разрабатывается создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функ ций, от его создания до производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружоч ками (рис. 4.5).

В матричной структуре имеется двойное подчинение руководителю отдела (функциональная линия) и руково дителю проекта (менеджеру по продукту — product mana ger). Последний отвечает за интеграцию всех видов дея тельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются фи нансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или прода жу продукта.

Рис. 4.5. Матричная структура

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям дея тельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необхо димостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому досту пу к необходимой информации; ослабляет бюрократичес кие тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, усиливает мотива-цию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

В то же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, спо собную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руково дителей.

Создание нового

продукта и <і <>

Реклами-рование <> <> о

Исследо вание

рынка <» > '1

Продажи (і 11 < і

Финансы < і < > < і

Производ ство ——————і

Группа 1 Группа 2 Группа 3

Группа 4

Исследования в практике западного менеджмента по казали, что использование проектных и матричных струк тур целесообразно при следующих условиях:

разрабатываемый проект предполагает уникальность. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

необходима частая смена ассортимента или техноло гии;

работа группы над проектом должна вестись ограни ченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональ ные отделы;

решение проблемы осуществляется за счет общих уси лий и способностей членов группы.

Название «бригадная» форма организации обычно соот носится с производством. Она представляет собой рабо чий центр, имеющий «ячеистую» структуру. При «ячеис-том» построении рабочего центра необходимый набор тех ники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конеч ной стадии. Эта структура производства имеет ряд сущест венных достоинств: работник участвует в производстве от начала до конца. Он воспринимает продукт как результат своего собственного труда; работник овладевает различ ными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет таких жестких регламентации, как в функциональном отделе.

Бригадная структура более эффективна. Она позво ляет сокращать время перемещения из одного цеха (от дела) в другой и более оперативно решать возникаю щие проблемы.

Почти все западные корпорации включают в свои ор ганизационные структуры такие автономные центры. Этот подход к производственно-управленческой организации наиболее характерен для японских фирм.

Организационная структура по принципу рынка. Это та кое внутрифирменное построение, в котором связь между подразделениями основывается на чисто экономических отношениях купли-продажи. Автор этой модели менедж мента — американский ученый Дж. Форрестер. По его мне нию, в фирме должна существовать конкуренция между ее подразделениями, поскольку она способствует развитию прогресса.

Венчурные и инновационные внутрифирменные струк-туры. Во всех странах с развитой рыночной экономи-кой большие фирмы создают такие структуры. Иссле-дования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Принцип построения и действия венчурного отдела в фирме имеет характерные особенности:

рисковый бизнес, т. е. предприниматель выбирает со вершенно новый, никем ранее не разработанный (иннова ционный) объект и рискует своим капиталом или взятыми взаймы финансовыми средствами на его разработку. В слу чае успеха может получить высокие или сверхвысокие прибыли;

разработка и доведение продукта до выпуска в науко емкой венчурной фирме происходит значительно быстрее

(в одну третью, а часто и в два-три раза), чем в функцио нальных отделах больших фирм, корпораций. Это объяс няется двумя причинами: собранностью и направленностью деятельности ее маленького коллектива и специфическим подходом таких организаций к выбору инновационного объекта. В венчурной фирме, как правило, разрабатыва ются проекты, дающие быструю отдачу. Все подчиняется рационализму, ориентации на конечный продукт. Один из лозунгов венчура — «Если ты сегодня не готов к решению крупной проблемы, решай задачи, которые в настоящий момент тебе по силам»;

венчурная фирма, как и весь малый бизнес, обладает большой маневренностью в мире бизнеса. Будучи само стоятельной организацией, она имеет возможность быст ро менять схемы, способы и приемы работы.

Исследования показали, что в современном менеджмен те главным в построении структуры является то, какой из трех видов стратегии избирает фирма: стратегию иннова ций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, вклю чающую основные черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органиче скую неформализованную децентрализованную структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механис тических структур (например, всемирно известная корпо рация «Ридерз Дайджест»). Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и ор ганической (ИБМ, «Дженерал Моторс», «Крайслер» и др.). Связь технологии (продукта) со структурой фирмы отра-жена в таблице 4.6.

Таблица 4.6

Технология и структура Единичное (штучное) производство Массовое производство Непрерывное производство Характеристика структуры Низкая верти-кальная диффе-ренциация

Низкая горизон-тальная диф-ференциация Умеренная вер-тикальная диф-ференциация

Высокая сте-пень формали-зации Большая верти-кальная диффе-ренциация

Низкая степень формализации Наиболее

эффективная

структура Органическая Механисти ческая Органическая

Чем менее предсказуема, более динамична и более слож на окружающая среда, тем больше механистические струк туры заменяются на органические или органические струк туры частично включаются в механистические.

Оргструктуры фирмы должны меняться по мере изме нения фирмы и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормаль ной работы, к «ролевой неопределенности» (права, обя занности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми,

дублирующими друг друга, а какие-то виды работ «выпа дают», никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы.

В среднем корпорации, фирмы США, Западной Евро пы и индустриальных стран Востока меняют управленчес кие структуры каждые 3—5 лет, в зависимости от того, в какой фазе развития находится организация.

Рис. 4.7. Основные фазы в жизни организации

Выделяют следующие фазы жизни организации (рис. 4.7):

Молодая Старая. Возраст организации

Фаза 1 — рождение организации. Характерны: определе ние главной цели; кризис стиля руководства (руководство одним человеком); основная задача — выход на рынок.

Организация труда — стремление к максимальному уве-личению прибыли.

Фаза 2 — детство и юность. Главная цель — кратковре-менная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача — укрепление и захват части рынка; организация труда — планирование прибыли, увеличение жалования.

Фаза 3 —- зрелость. Главная цель — систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуально го имиджа; эффект руководства за счет делегирования пол-номочий (децентрализованное руководство); основная задача — рост по разным направлениям, завоевание рын ка, учет разнообразных интересов; организация труда — разделение и кооперация, премия за индивидуальный ре зультат.

Фаза 4 —- старение организации (высшая стугіень зре-лости). Главная цель в развитии организации — сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная зада ча — обеспечить стабильность, свободный режим органи-зации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 — возрождение организации. Главная цель в обес печении выживания по всем функциям; рост — за счет коллективизма; главная задача — омоложение; в области организации труда — внедрение НОТ, коллективное пре мирование.

Формы, методы и способы реорганизации управленчес ких структур многообразны. В целом их можно свести к нескольким направлениям:

совершенствование структур за счет внутренних упрощений;

замена структур механистического типа на адаптив ные;

инкорпорирование органических структур в сущес твующую механистическую;

создание конгломератов;

формирование структур будущего — модульных и атомистических организаций.

Совершенствование структур за счет их упрощения.

Оно осуществляется путем превращения линейных струк тур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентра лизацией управления, делегированием полномочий на бо лее низкие уровни менеджмента.

Замена структур механистического типа на адаптив ные. Это наиболее радикальный путь реорганизации струк-тур менеджмента. Его избирают в критические для фирмы моменты, при угрозе ее жизнеспособности. Для осущест вления такой реорганизации нужен сильный лидер с коман дой.

Интегрирование (создание) различных форм органи ческих структур внутри механистической структуры. Это

создание венчурных, инновационных отделов, бизнес-цен тров, бригадных структур, экспертных групп и пр. Совре-менный менеджмент в развитых странах считает такие пре образования первейшим условием обеспечения эффектив ной деятельности фирмы.

Создание конгломератной структуры. Понятие «кон гломерат» означает сочетание разнородных элементов. Кон-гломератную структуру может иметь фирма, если ее отде лы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом — дивизиональная по территориальному принципу, в треть ем — матричная; и т. д. Однако чаще всего конгломерата ми являются гигантские корпорации, включающие десят ки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.

Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою организаци-онную структуру. В случае неэффективной работы какой- нибудь фирмы ее можно продать без ущерба для организа ции в целом.

5. Формирование модульных и атомистических органи заций. В эпоху информационной стадии развития общест ва, или «супериндустриальной цивилизации», бюрократия заменится новой формой организации. Это объединения предприятий-модулей, создаваемых и ликвидируемых в за-висимости от потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие ком пании. Между теми и другими устанавливаются операци- онно-контрактные отношения.

Некоторые специалисты предсказывают появление «ато мистических» организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации связываются между собой общей корпоративной культурой и системами телекомму никации. Это — направленность на немассовую экономи-ку, несерийность производства и нестандартность продук та. Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.

<< | >>
Источник: Самыгин С.И., Столяренко Л,Д.. Менеджмент персонала. 1997

Еще по теме 1. Организационная структура ФИРМ и норма управляемости:

  1. Внутренняя структура предприятий (фирм)
  2. 4. Норма банковского права, структура нормы
  3. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  4. Риск потери управляемости.
  5. 3.9.1 Схема организационной структуры
  6. Организационная структура
  7. Адаптивность организационных структур
  8. Организационная структура
  9. 2.1. Организационная структура
  10. МТО и организационная структура
  11. Адаптивная организационная структура