<<
>>

6.2. Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии

Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в ней, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигать поставленных целей и что определило текущее состояние организации.

Корпоративная культура определяется:

• стилем отношений между сотрудниками, в частности, между руководителями и подчиненными, в значительной степени формирующим моральную атмосферу;

• стилем принятия решений;

• стилем управления проблемами;

• стилем отношений с внешними элементами микро - и макросреды;

• отношением к истории организации;

• наиболее распространенным отношением сотрудников к миссии и целям организации;

• реальными и провозглашаемыми руководством ценностями организации;

• этическими стандартами;

• установленными формальными процедурами;

• стилем осуществления изменений в организации. Культуру организации в значительной степени формируют

этические стандарты, основной функцией которых является разграничение «допустимого» и «недозволенного» с моральной точки зрения, а также постулаты веры.

Сферы, относительно которых могут быть сформулированы постулаты веры, следующие:

• первостепенность требований потребителей и качества их обслуживания;

• отношение к качеству товаров;

• отношение к инновациям;

• обязанности руководства организации по отношению к сотрудникам;

• ответственность перед акционерами;

• ответственность перед поставщиками;

• ответственность перед обществом;

• охрана окружающей среды.

Этические стандарты могут быть определены по отношению к таким понятиям, как:

• порядочность и строгое соблюдение законов;

• достойное поведение при возникновении конфликтов интересов;

• честность маркетинговых приемов, в том числе при прод аже товаров;

• отношение к конфиденциальности внутрифирменной информации;

• получение и использование информации о других организациях;

• политическая деятельность внутри организации;

• использование ресурсов организации;

• управление ценами, контрактами, счетами;

• отношение к поставщикам.

Изменения в сфере культуры не могут происходить быстро, поэтому ее инерционность должна быть учтена при составлении излишне оптимистичных планов. Практика показывает, что в относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре требуют не менее 3 — 5 лет.

Кроме того, следует учитывать, что в любом процессе изменения существуют четыре этапа [7].

Первый этап — «разморозка», т.е. создание у субъектов чувства неудовлетворенности (что будет способствовать появлению мотивации к изменениям) посредством наглядного сопоставления существующего «неблагополучного» состояния дел и планируемого «благополучного».

Второй этап - подготовка изменения, предполагающая вовлечение субъектов изменений в процесс разработки «перехода» из одного состояния в другое путем информирования, проведения консультаций, семинаров и т.д. Участие в процессе разработки изменений позволит субъектам изменений чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий этап — собственно изменение, осуществляемое при непосредственном участии в этом процессе субъектов изменения. Прямое вовлечение — непременное условие успеха любых изменений, так как субъекты изменения, во-первых, будут располагать развернутой информацией о ходе процесса изменений, во -вторых, едва ли станут сопротивляться самим себе. Однако следует иметь в виду, что степень вовлеченности субъектов имеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении возрастает вероятность ослабл ения или даже потери контроля за изменением, кроме того, может существенно возрасти время проведения изменений.

Четвертый этап - «заморозка», на котором создаются условия для закрепления осуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальные процедуры, нереализованные ранее из-за высокой степени неопределенности.

В процессе планирования изменений рекомендуется пользоваться моделью «поля сил» (рис. 6.5), в рамках которой вводятся понятия движущих и сдерживающих сил.

Например, необходимо оценить вероятность успешной реализации изменения. Имеются факторы, благоприятствующие изменению (движущие силы), и неблагоприятные — сдерживающие силы. Мощность тех или иных сил графически выражается толщиной соответствующих стрелок. Суть анализа «поля сил» заключается в оценке степени влияния сил обоих направлений и определении направления и модуля результирующей силы. Основное достоинство модели — простота и наглядность. Она дает возможность учитывать пока еще не проявившиеся, потенциальные силы, а также позволяет прояснить вопрос о трансформации одного рода сил в другой.

Сдерживающие Силы

Рис. 6.5. Модель «поля сил»

Внедряя новую стратегию, многие фирмы исходят из того, что она должна быть согласована с подходом так называемого организационного развития.

Процесс организационного развития базируется на концепции «трех состояний»:

• будущее состояние (где организация хотела бы находиться);

• настоящее состояние (где организация находится сейчас);

• переходное состояние (от настоящего к будущему).

Организационное развитие как процесс включает семь этапов:

• определение миссии организации;

• оценка внешних и внутренних условий;

• сбор данных;

• обеспечение вовлеченности в процесс перехода;

• постановка целей изменений;

• осуществление изменений и реализующих их мероприятий;

• оценка и закрепление изменений.

Критерием степени действенности системы стратегического управления в организации является то, в какой степени она стала «самообучающейся», т. е. удовлетворяющей двум условиям: неуклонному повышению компетентности сотрудников посредством их постоянного обучения; непрерывному аккумулированию, обработке и применению опыта работы в условиях нестабильности и неопределенности во внешней и внутренней среде.

Таким образом, оценивая эффективность деятельности тур - организаций различного уровня, необходимо прежде всего исходить из их стратегических позиций и установок, умения предвидеть обстановку и гибко приспосабливаться к ней, удовлетворяя не только требованиям потребителей, но и персонала, работающего в организации и реализующего выбранную менеджерами стратегию.

<< | >>
Источник: Моисеева Н.К.. Стратегическое управление туристской фирмой. 2007

Еще по теме 6.2. Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии:

  1. 46. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. Влияние культуры на организационную эффективность
  3. Организационная культура как фактор эффективности
  4. 1. Диагностика эффективности организационных культур
  5. 1.4.1 Организационное обеспечение финансового менеджмента
  6. план мероприятий по обеспечению эффективной хозяйственной деятельности
  7. 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии
  8. Подсистема «Организационно-правовое обеспечение»
  9. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  10. Будущая эффективность действующей стратегии.
  11. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  12. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  13. 8.6.5. Методы управления организационной культурой
  14. 42. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА