4.6. Организационная культура

Организационная культура, как было указано выше, складывается из устойчивых норм, представлений, принципов, верований и ценност­ных ориентиров, лежащих в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.
Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации: как работни­ки решают ежедневные, связанные с их работой и жизнью, проблемы, как относятся к тому, что делает организация и что ещё должна сделать. Следует отметить, что организационную культуру нельзя насильно на­вязать членам организации, она должна быть сознательно приемлемой и разделяемой большинством. Недаром определили организационную культуру душой организации. Чтобы уяснить понятие организационной культуры, рассмотрим её основные характеристики:

1. Осознание работником своего места в организации. Одни куль­туры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление. В одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через инди­видуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование уст­ной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права», и открытости. Коммуникации отличаются для разных организаций; жаргон, аббревиатура, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой и территориальной принадлежности организации.

3. Внешний вид, одежда, стиль представления себя на работе (опрятность, косметика, прическа).

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Орга­низация питания на предприятии, люди приносят с собой еду или посе­щают кафе внутри или вне предприятия. Дотации питания. Периодич­ность и продолжительность питания. Едят ли работники разных уровней вместе или отдельно.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Сте­пень точности работников, соблюдение временного распорядка и стиму­лирование за это.

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и ин­теллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу), степень формализации отношений, возможность получения поддержки, пути разрешения кон­фликтов.

7. Ценности, культивируемые в организации, как набор ориентиров того, что позволено или не позволено. Что люди ценят в своей органи­зационной жизни ( своё положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются.

8. Нормы как набор предположений и ожиданий в отношении опре­деленного типа поведения.

9. Во что верят сотрудники (в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т.д.). Отношение к коллегам, клиен­там и конкурентам.

10. Процесс развития работника. Принято бездушное или осознан­ное выполнение работы, ценится интеллект или сила. Процедура ин­формирования работника и доза этой информации. Процесс обучения работника.

11. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответ­ственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабо­чего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и воз­награждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе.

Носителями организационной культуры являются люди, но форми­руется и вырабатывается она в значительной мере менеджерами и, в частности, высшим руководством. В случае если выработанная таким образом организационная культура принимается большинством чле­нов организации, она может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение её целей. Если менеджеры не уделяют должного внимания формированию организационной культу­ры, такая культура в организации все равно может существовать, выра­ботанная неформальными лидерами и группами. В этом случае нормы, представления и принципы организационной культуры могут не совпа­дать с целями и задачами организации, и организационная культура бу­дет являться мощным тормозом на пути достижения целей организации.

В организации может существовать много локальных культур. Среди них различают субкультуры, т.е. культуры, которые не противоречат об­щей культуре, а дополняют и расширяют её, приспосабливая к специфике деятельности в различных функциональных подразделениях и к местным условиям. Контркультуры, наоборот, упорно отвергают то, что организа­ция в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организациях появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. «Вирус» другой культуры, хотят они этого или нет, несут и новые члены, приходящие из организаций с другой культурой. Какая из культур выживет, во многом зависит от силы организационной культуры, которая определяется следующими тремя моментами:

- «толщиной» культуры, т.е. количеством важных предположений, разделяемых работниками;

- степенью разделяемости культуры членами организации;

- ясностью приоритетов культуры, т.е. возможностью формирова­ния у работников уверенности в том, какая ценность должна преобла­дать в случае конфликтов интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большин­ством работников и более чётко определяет приоритеты, а соответствен­но имеет более глубокое влияние на поведение людей в организации.

<< | >>
Источник: Кома­рова Н.В.. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций. 2005

Еще по теме 4.6. Организационная культура:

  1. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  2. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  3. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  4. УРОВНИ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  6. Организационная и деловая культура.
  7. 42. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  8. 71 СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  9. 3.Изменение организационной культуры
  10. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ