Опыт менеджмента в Японии


Японская система менеджмента — одна из самых эффектив­ных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму орга­
низации труда. Используется механизм коллективной ответствен­ности, при котором члены группы участвуют в принятии управ­ленческих решений и несут равную ответственность за их реали­зацию.

Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотруд­ников рассматриваются немедленно. Большое значение на япон­ских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действу­ет система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повыше­ние эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулирует­ся активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз боль­ше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рациона­лизаторское предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный при­влеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как сво­бодный остаток прибыли используется в основном на финансиро­вание перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство; разрабатываются общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перс­пективные тенденции в структуре экономики; выявляются при­оритетные отрасли хозяйства (в XXI в. Япония будет в приоритет­ном порядке наращивать исследования в следующих направлени­ях: лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональ­ные компьютеры, управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые льготы и поощряется ускорен­ная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвиже­ния по службе. Среди выпускников средних и высших учебных за­ведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Пол­ный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В сред­нем через 5—7 лет при высоких ежегодных показателях труда со­трудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом.

При достижении 55 — 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и пе­реподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по раз­витию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярно­го (1 раз в 3 — 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Япон­цы считают, что длительное пребывание работника на одном ме­сте снижает уровень ответственности, приводит к потере интере­са к работе.

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

■ постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачи­вает персонал в коллектив единомышленников;

■ право младшего по должности не соглашаться с руководите­лем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амби­циями, но и традициями, например почтительным отно­шением к старшим;

■ сознательный отказ от жестких планов. Менеджер дол­жен действовать по обстановке. Механическая исполни­тельность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;

■ антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неогра­ниченной самостоятельностью;

■ поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального по­ощрения;

■ патернализм (от лат. paternus — отцовский, отеческий) — воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного най­ма, есть возможность общения с руководством в неофи­циальной обстановке, В частности, практикуются совме­стный отдых, развлечения и др.

Не меньший интерес представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation;

■ согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно уча­ствующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство при­нимает решения, основываясь на этих предложениях;

■ корпоративность (обособленность, узкогрупповой ин­терес). Сотрудники объединены в группы, в которых ру­ководители постоянно меняются, так как дело становит­ся механическим, если руководитель несменяем;

■ работники придают большое значение признанию сво­их заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых пред­ложений пользуются всеобщим уважением. Работа ста­новится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;

■ руководство тте должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компе­тентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем на­роде является приоритетной задачей в деятельности японских компаний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:

■ главная цель компании — это ее развитие;

■ рост фирмы ведет к увеличению занятости населения;

■ компания получает уважение в местном обществе;

■ покупатель получает надежного поставщика;

■ поставщик получает хорошего покупателя;

■ доходы от покупателя — это источник капиталовложений в развитие производства;

■ производство товаров станет лучшего качества и по бо­лее низким ценам;

■ часть прибыли в виде налога пойдет на пользу общества;

■ другая часть прибыли пойдет на пользу служащим фир­мы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды;

■ оставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и благотворительность.

Таким образом, на примере данной фирмы можно убедиться в возможности разумного сочетания интересов частного капитала и общества.

<< | >>
Источник: Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. Менеджмент: учебник для студ. учреждений сред. проф. об­разования. — 16-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия», — 304 с.. 2016

Еще по теме Опыт менеджмента в Японии:

  1. 1.3. Зарубежный опыт менеджмента
  2. 2. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В ЯПОНИИ
  3. Режим сёгуната в Японии.
  4. 18.3. Налоговая система Японии
  5. Банковская система Японии
  6. Религиозный опыт
  7. 2.4.3. Подходы к регулированию в Японии
  8. "МОЖЕМ ЛИ МЫ ДОВЕРЯТЬ ЯПОНИИ?"
  9. Насильственное «открытие» Японии
  10. 7.3.5. Налоговая система Японии
  11. 27.1. Центральный банк Японии
  12. Центральный банк Японии
  13. Феномен Японии
  14. 51. ОСОБЕННОСТИ ДУХОВНОЙ И КУЛЬТУРНОЙ ЖИЗНИ ЯПОНИИ