<<
>>

4.2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности. Конкурентные преимущества предприятия

Управленческий анализ похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как он важен для разработки стратегии. Кроме того, здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, фи­нансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важ­ных сферах деятельности и т.
д. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре тем не менее можно выделить ряд типовых блоков:

• цели деятельности предприятия;

• портфель заказов, новые продукты;

• ресурсный потенциал предприятия;

• факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

• доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

• система управления: структура, квалификация менеджеров, мо­тивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятель­ности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обес­печения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (до­ходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость ак­тивов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утвержде­ние, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, одна­ко максимизация прибыли как цель деятельности одновременно оз­начает повышение риска. Функция «результат—риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (рис. 4.1)[17]. Кроме того, уровень прибыльности (рента­бельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. От­метим, что детально проблемы анализа финансовых показателей дея­тельности предприятия, в том числе с учетом системного риска и отраслевых барьеров, исследуются в книгах по финансовому менедж­менту. Здесь лишь упомянем о том, что на практике наиболее приемле­мым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности пред­приятия с показателями других отраслей и аналогичных предприя­тий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

Вероятность получения прибыли, %

Рис. 4.1. Величина прибыли в процентах к акционерному капиталу


Определение показателей оценки деятельности предприятия с точ­ки зрения будущей долгосрочной прибыли, как показано выше, яв­ляется сложной проблемой стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например, решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, со­здавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы и многих других факторов.

Стратегический выбор

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стра­тегического выбора (рис. 4.2). При разработке стратегии полезно про­анализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российс­кие предприятия имеют относительно небольшую историю деятельно­сти в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

Прошлая и текущая стратегия Стратегические проблемы Организационные возможности/ ограничения

Финансовые возможности/ ограничения

Организационная гибкость Сильные/слабые стороны

Рис. 4.2. Определение области стратегических возможностей

Далее, необходимо зафиксировать основные (обычно одну-две) стратегические проблемы предприятия, которые могут дискредити­ровать стратегию. На нынешнем этапе такой стратегической пробле­мой может быть противоречие между рыночной внешней средой и про­изводственной ориентацией предприятия. Важнейшим средством раз­решения этой проблемы является развитие системы маркетинга на российских предприятиях. Другой стратегической проблемой россий­ских предприятий является неэффективный менеджмент, несоответ­ствие системы управления персоналом новым условиям и т. д.

Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предпри­ятия тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения пред­приятия с конкурентами по основным сферам деятельности и про­дуктам. А проблема возникает, когда наблюдается несоответствие (раз­рыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию.

Таким образом, стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предпола­гающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия. Стратегические проблемы не всег­да могут быть устранены (особенно сущностные проблемы) и именно поэтому могут воспрепятствовать успешной реализации стратегии фирмы. Так, развитие маркетинга на российских предприятиях сдерживается не только отсутствием финансовых ресурсов, сложившимся менталитетом работников, но и неразвитостью инфраструктуры рынка, т.е. наряду с внутренними присутствуют и внешние причины, затрудняющие реше­ние стратегической проблемы. Общими стратегическими проблемами российских предприятий являются менеджмент, конкурентоспособ­ность предприятия и его продукции, ценовая политика, хотя у каждо­го предприятия имеются свои стратегические проблемы.

Организационные возможности предприятия, такие, как структура и система управления, сложившаяся корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая «команда», в любой ситуа­ции могут быть источниками сильных и слабых сторон предприятия. С этим явлением часто сталкиваются новые собственники российских предприятий: организационные возможности приобретаемых предпри­ятий, как правило, отличаются от аналогичных параметров основной фирмы. Это затрудняет управление новыми предприятиями.

Важной стороной управленческого анализа является анализ фи­нансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности, что является российской спецификой (пра­вительство, например, приняло решение о том, что на финансовую поддержку в части инвестиций могут рассчитывать только предприя­тия, не имеющие задолженности по платежам в бюджет и внебюд­жетные фонды). По западным методикам на данном этапе должны определяться возможности фирмы в области инвестиционных ресур­сов и планирования денежных потоков, т. е. должны рассматриваться вопросы о перераспределении инвестиций между стратегическими единицами бизнеса, о выплате дивидендов, привлечении долгосроч­ных кредитов, слиянии и т. д. Реалистическая оценка финансовых возможностей и обязательств предприятия позволяет сделать обосно­ванный выбор возможных стратегий.

Другим фактором стратегического выбора предприятия и умень­шения коммерческого риска является гибкость управления, которая может быть достигнута несколькими путями. Это в первую очередь связанная и не связанная диверсификация как средство адаптации предприятия к изменениям внешней среды. Однако диверсификация имеет свои ограничения, которые будут рассмотрены в дальнейшем. Другой путь — вложение средств в обучение персонала, в повышение гибкости производства с целью обеспечения быстроты реакции пред­приятия на изменения рыночной конъюнктуры, формирование и оцен­ка управленческих альтернатив.

Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые все­гда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Во многих случаях это является целью управленческого анализа. Существует множество источников сильных и слабых сторон предприятия, часть из которых мы обсудили при анализе конкурентов. Здесь лишь отметим, что на практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

• внутренний подход — определение на основе анализа опыта пред­приятия, мнений его специалистов;

• внешний — определение на основе сравнения с конкурентами;

• нормативный — как должно быть (по мнению экспертов, кон­сультантов).

Кроме того, важно понимать, что определение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и сла­бых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в еди­ное целое (если это возможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до не­многих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и сла­бых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и краткая характеристика предприятия.

Американские экономисты У. Кинг (King) и Д. Клиланд (Cleland) при­водят в качестве примера такие сильные и слабые стороны крупной компа­нии (табл. 4.2)*.

8 Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика, — М.: Прогресс, 1982. С. 113.

Таблица 4.2 Сильные и слабые стороны деятельности многоотраслевой компании
Основные сильные стороны Основные слабые стороны
Технический опыт в производстве центрифуг

Система сбыта в разных странах

Высокая техническая оснащенность

Внутрифирменный экономический механизм

Высокий технический авторитет среди покупателей

Низкая доля на рынке

Недостаточная стандартизация продукции Узкий ассортимент изделий

Нездоровые трудовые отношения

Неразвитая сбытовая сеть в США Высокие цены (по мнению покупателей)

Далее, этот перечень раскрывался таким образом, что, например, выводы, обусловленные низкой долей рынка, сводились к предупрежде­нию против использования определенных стратегий, а не ориентировали на исправление этого недостатка. Тем самым концентрировалось внимание на стратегических последствиях каждой сильной и слабой стороны ком­пании, а не на призывах поправить дело путем увеличения доли рынка.

Акционерное общество «Липецкий тракторный завод» (ЛТЗ), напри­мер, так определяет свои преимущества и недостатки (табл. 4.3)[18].

В результате проведения управленческого анализа и анализа дея­тельности конкурентов предприятие должно определить свои конку­рентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конку­рентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менед­жмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установ­ленных конечных результатов, то основной акцент в управлении не­обходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальнос­ти» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникаль­ные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими сло­вами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наи­лучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отли­чие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преиму­щества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они

Таблица 4.3 Сильные и слабые стороны деятельности ЛТЗ
Преимущества (достоинства и сильные стороны, выделяющие фирму среди конкурентов) Недостатки (слабые стороны фирмы, подлежащие исправлению, чтобы конкуренты не могли обратить их в свои преимущества)
Наличие оригинальных конструкторских разработок, что создает узнаваемость товарной марки

Экономичность эксплуатации и невысокая трудоемкость обслуживания тракторов

Возможность регулировки дорожного просвета, что расширяет сферу применения машин

Небольшие габариты, хорошая маневренность и высокая проходимость тракторов

Ремонтопригодность машин (модульный принцип создания изделия)

Узкий ассортимент продукции, невысокая доля новой продукции

Недостаточная надежность продукции

Негибкая ценовая политика, затратный принцип установления цен

Неразвитая сбытовая сеть, слабый охват рынка

Отсутствие обратной связи, недостаточно эффективная работа с покупателями

Слабая реклама, несложившийся имидж предприятия

Недостаточно развитая система маркетинговой информации

готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процве­тающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудач­ники их не имеют.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы пред­приятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неося­заемые ресурсы (рис 4.3)

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерс­ком балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важ­ным направлением повышения, эффективности деятельности пред­приятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Ин­вентаризация материальных активов предприятия и принятие реше­ний по их структуре являются первостепенным шагом на пути разра­ботки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российс­кие предприятия (особенно крупные), которые должны определить­ся, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержа­ние излишних материальных активов усложняет финансовое поло­жение предприятия, так как приходится платить йалог на имуще­ство и налог на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

♦ не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

♦ неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управ­ленческой «команды».

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами мо­гут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, уп­равление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предпри­ятий могут быть:

♦ монопольное положение (энергетика, железнодорожный транс­порт);

♦ высокоэффективное производство (металлургический комбинат в Новосибирске по производству олова);

♦ доступность источников сырья (добыча газа).

Рис. 4.3. Ресурсы предприятия


Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки (кондитерские фабрики «Красный Октябрь», «Россия»), вы­годное местоположение (предприятия торговли, в частности москов­ский ГУМ), часы работы (круглосуточные магазины, банки), высо­коквалифицированные кадры (сфера услуг) и т. д. Указанные факто­ры могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следу­ет отметить, что применительно к сильным и слабым сторонам дея­тельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как кон­курентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мни­мые преимущества).

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно проводить на основе специальной таблицы (табл. 4.4), в которую включаются количественные либо ка­чественные показатели. На основе данной таблицы можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенци­ал предприятия. Хотя естественно, что наполнение этой таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресур­сам, может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стране, отраслевой сферы анализа и других факторов.

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается сово­купность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для раз­работки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы от­мечают, что «потенциал предприятия... представляется несколько аб­страктной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вме­сте с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние»[19].

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реали­зации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в кото­рых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся день­ги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной эко­номики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ре­сурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, про-

Таблица 4.4 bgcolor=white>Инфор­маци­онные
Составляющие стратегического потенциала (способности к реализации) Ресурсы
Фи- нан- со- вые Кад­ро­вые Тех­ниче­ские Тех- ноло- гиче- ские Управ- лен- чес- кие Орга- низа- цион- ные
Макроэкономический анализ в стране и за рубежом
Выявление нужд, запросов потенциаль­ных потребителей
Анализ конъюнктуры рынка и принятие управленческих ре­шений на его основе
Учет интересов

заинтересованных

лиц

Гибкость производства
Обновление продукции
Гибкость управления
Конкурентоспособ­ность фирмы
Доля рынка
Инвестиционные возможности
Другие важные составляющие

Стратегические ресурсы предприятия

изводство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, про­тиворечащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к прове­дению управленческого анализа специалистов со стороны (консуль­тантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.

<< | >>
Источник: Маркова В. Д., Кузнецова С. А.. Стратегический менеджмент: Курс лекций. 1999
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 4.2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности. Конкурентные преимущества предприятия:

  1. 6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия. Основные направления достижения конкурентных преимуществ
  2. Финансовые ресурсы и результаты деятельности предприятия
  3. ГЛАВА 11. ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ (ФИРМЫ) 11.1.
  4. 65. Финансовые ресурсы предприятия: источники формирования и направления использования. Структура капитала предприятия
  5. Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с., 2005
  6. 110. Определение инвестиции и инвестицион- ной деятельности предприятия
  7. 1.2. Цели и функции предприятий в условиях рынка. Факторы, влияющие на эффективное функционирование предприятий и организацию их финансовой деятельности
  8. 5.Модель обеспечения конкурентных преимуществ
  9. Денежные доходы коммерческих предприятий и финансовые результаты их деятельности. Поток денежных средств предприятий
  10. 2.3. Стратегическое планирование на предприятии
  11. 50 ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОБЪЕКТОВ НА ОСНОВЕ ИХ ЭКСКЛЮЗИВНОЙ ЦЕННОСТИ