<<
>>

ОПИСАНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ОРГАНИЗАТОРА ИГРЫ И ИГРАЮЩИХ

Группа «Директивная модель»управления

Характеристики: единоначалие - управляет один человек, руководитель. Именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы, издает указы, приказы, распоряжения, поддерживает субординационную дистанцию.

Непосредственные результаты применения этой модели

Качество решений зависит от информации, которой обладает только руководитель, и от его способности правильно ее интерпретировать с целью поиска и выбора решения.

Решения доводятся до сведения подчиненных в форме, предполагающей руководство к действию. Принятие решения зависит от авторитета руководителя (должностного, профессионального и личностного), от его способности вести свою линию, влиять на людей и убеждать их и тех санкций, которыми он располагает (поощрения и наказания). Принятие решения обусловлено самой ситуацией зависимости.

Однако в реальной практике принятие решения не означает обязательного согласия с ним. Многие управленческие решения оспариваются сотрудниками, но, в основном, кулуарно. Большинство подчиненных не одобряют того, что им диктуют, причем даже те, кто склонен к конформизму. Это обстоятельство порождает неудовлетворенность и демотивацию персонала, что создает неблагоприятную атмосферу труда.

Отдаленные последствия

Директивная модель управления порождает сложные отношения между руководителем и подчиненными. Она способствует увеличению иерархических ступеней и препятствует сотрудничеству, вызывает необходимость в жестком контроле и увеличении бюрократического аппарата.

Этот стиль управления провоцирует фрустрирующие ситуации (разочарования, «крушения надежд») и способствует тем самым возникновению неформальных групп для противоборства единоначалию.

Группа «Кооперативная модель»управления

Характеристики: важной чертой этой модели является активный обмен мнениями между руководителем и сотрудниками организации. Решения принимаются на деловом совещании, собрании. Методы руководства: совет, рекомендации, просьбы. Формальные и неформальные отношения с подчиненными. Руководитель способен к развитию.

Непосредственные результаты применения этой модели

Этот тип управления увеличивает объем информации и облегчает принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивной модели, так как время уходит на согласование решений. Очевидно, что этот тип управления вызывает большие трудности из-за неумения персонала осуществлять сотрудничество и из-за низкой коммуникативной культуры как руководителей, так и подчиненных.

Чтобы работать с кооперативной моделью управления, руководитель должен быть харизматичной личностью, обладать особыми качествами (вербализацией, чувством личной безопасности, уверенностью в себе, способностью понимания других и т.п.) и владеть технологиями ведения полемики, дискуссий, совещаний.

Кроме того, для реализации кооперативного руководства необходимо обучать административно-управленческий персонал сотрудничеству, эффективному взаимодействию, конструктивной коммуникации. Это достигается путем длительных тренингов с помощью интерактивных технологий, что требует времени. Поэтому переход от директивного управления к кооперативному окажется полезным при формировании игровых групп, а в реальной жизни - при формировании команды и решении вопросов, требующих не срочных решений, а глубокого и развернутого анализа проблемы.

Отдаленные последствия

Оценка долгосрочных результатов применения этого типа управления - непростое дело. Опыт реализации этой модели у руководителей еще очень мал.

Однако очевидно, что при кооператив-ной модели управления моральное состояние сотрудников и степень их удовлетворенности значительно выше, чем при директивном управлении.

Можно предположить, что отдаленным последствием применения кооперативной модели будет создание структуры группы в виде разветвленной сети. В таких группах лучше осуществляются самоконтроль и самоуправление, составные части иерархии более про-сты, боковые связи более часты и менее конфликтны. Кроме того, повышается персональная ответственность каждого за конечные результаты деятельности, развивается корпоративная культура и усиливается приверженность фирме.

Современное состояние управления организацией требует от менеджеров большей гибкости и проницательности, основанных на знании поведения и мотивирующих факторов персонала: каждой личности, отдельных групп и всего коллектива. Группа «Недирективная модель» управления Характеристики: здесь функции управления полностью передаются членам группы, при этом делегируются не только полномочия, но и ответственность. В действительности лидер существует, но играет «клиническую» роль. Методы руководства - уговаривание, упрашивание. Руководитель не принимает непопулярных решений, которые могут нанести ущерб межличностным отношениям в коллективе. В трудной ситуации он старается заручиться большинством голосов («вместе принимаем решение, вместе и отвечать будем»). Непосредственные результаты применения этой модели Руководитель решает только задачи, лежащие на поверхности, не требующие усилий с его стороны, при появлении сложных проблем может «заболеть», перекладывая их решение на плечи подчиненных. Без руководителя группа живет очень динамично, расходуя свои силы на самоорганизацию. Отдаленные результаты

Снижение уровня ответственности и дисциплины у членов группы, порой анархия. Не вызывает сомнения, что члены группы, ориентированные на результат деятельности, при таком способе «управления» не будут удовлетворены, и, наоборот, те, кто не ориентирован на результат деятельности, будут использовать при таком стиле управления время на решение личных проблем, на пассивное ожидание, на межличностное общение, на злоупотребление рабочим временем.

Эта модель находит свое применение в области формирования навыков межличностных отношений в группах тренинга и для отбора руководителей (тест социальной ситуации). Кроме того, в определенных ситуациях такой попустительский стиль может быть целесообразен в коллективах творческих работников при индивидуальной загрузке и персональной ответственности каждого, а также при смене руководства (на первой стадии), если стиль предшественника был излишне авторитарным, директивным.

Достоинства и недостатки моделей

Нет «плохой» и «хорошей» моделей руководства. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки, которые зависят от: ? целей и задач управления; ? статуса руководства; ? складывающейся ситуации; ? особенностей управляемого коллектива; ? личности самого руководителя.

Директивная модель проста и оперативна. Руководителю не приходится вдаваться в бесконечные дискуссии или объяснения, и он имеет возможность «укрыться» за своей должностью, апеллируя к статусу власти. Ответственность же подчиненного ограничена задачей, выполняемой им на основе полученного распоряжения.

Эта система предполагает беспрекословное подчинение и жесткий контроль. Очень часто она ведет к пассивности, лицемерию или сопротивлению. Здесь, как правило, нет места личной инициативе, так как подчиненный должен лишь повиноваться. Однако при напористости руководителя коллектив при таком стиле способен достигать необходимых конечных результатов и реализовывать планируемые программы деятельности, особенно на ближайшую перспективу.

В кооперативной модели каждому члену трудового коллектива предоставлена возможность участвовать в принятии решений и свободно выражать индивидуальное мнение. Она предполагает небольшое число подчиненных, но высокую квалификацию и лич-ную ответственность каждого.

При таком способе управления руководитель лучше знает, что думают его сотрудники. Однако эта система требует, как уже было отмечено, слишком много времени на принятие решения, и поэтому она не универсальна. Ее нельзя применять, когда требуется быстро принять решение. Кроме того, участие всех делает практически невозможным обеспечение конфиденциальности информации.

Кроме того, кооперативная модель требует от руководителя не только организаторских способностей, но и стрессоустойчи- вости, терпимости к чужому мнению и владения технологиями организации сотрудничества и коллективного принятия решений.

В недирективной модели особенно комфортно чувствуют себя специалисты с развитой персональной ответственностью и высокой квалификацией, способные к самоуправлению и самоорганизации, а также специалисты творческого типа, способные к инновационному мышлению и поведению.

Вместе с тем, работа без руководителя возможна лишь в ситуации, где каждый имеет индивидуальное задание. При необходимости интеграции усилий каждого отсутствие руководителя приведет к конфликтам и потере рабочего времени.

Таким образом, каждая модель может быть применима в определенной ситуации, предпочтение одной из них зависит от следующих факторов:

степени срочности выполнения задания;

конфиденциальности задач;

величины группы;

умственных и профессиональных способностей подчиненных;

управленческой компетентности руководителя.

В игре «Стиль» разыгрывается два комплекта ролей:

а) для внутригрупповой дискуссии,

б) для межгрупповой дискуссии.

РОЛИ ДЛЯ ВНУТРИГРУППОВОЙ ДИСКУССИИ

«Эрудит» - наиболее образованный, обладающий разносторонними знаниями, хорошо ориентированный в проблемах по теме игры участник.

«Аналитик» - человек, умеющий анализировать информацию, склонный к диагностике и прогнозированию, стремящийся во всем разобраться, докапывающийся до глубинных причин и связей.

«Диагност» - хорошо и быстро схватывающий ситуацию, лучше других понимающий, что происходит, видящий целое и его смысл.

«Генератор идей» - автор многих идей в группе, ориентирован на содержание проблемы, при этом не озабочен авторством на идеи.

«Методолог» - задающий группе способы работы, всегда знающий, как надо работать, чтобы решить проблему или поставить новую.

«Критик» - жесткий в оценках, проявляет повышенную требовательность к качеству идей и логике работы, сконцентрирован на оценочной деятельности.

«Проблематизатор» - ориентирующий группу на поиск обоснований всех выдвигаемых идей и утверждений. Одна из самых необходимых для продуктивной работы позиций.

Примечание. Набор ролей в группе может варьироваться в зависимости от числа играющих в сторону увеличения или уменьшения, но тогда в первом случае роли дублируются, а во втором - один участник исполняет две роли, например, аналитик и диагност или критик и проблематизатор. Обязательным требованием является наличие одинакового числа участников в каждой группе и одинакового набора ролей. Роль организатора работы группы исполняет методолог.

Таким образом, мы имеем три команды играющих с набором комплекта, состоящего из семи вышеперечисленных ролей каждый.

РОЛИ ДЛЯ МЕЖГРУППОВОЙ ДИСКУССИИ

«Лидер» - организует групповое взаимодействие, распределяет роли для внутригрупповой и межгрупповой работы, проводит групповое интервьюирование и проблемное совещание, задает группе способы работы, следит за регламентом и соблюдением заданных руководителем игры норм.

«Докладчик» - делает сообщение в аспекте заданной проблемы, на основании материалов, подготовленных всей группой. Его задача — в яркой и лаконичной форме изложить основные тезисы доклада, установить «обратную связь» с членами других игровых групп, убедительно доказать с помощью фактов, аргументов, практических примеров, конкретных ситуаций, продуманной рекламы правомерность отстаиваемой позиции.

«Оппонент» - выступает с анализом докладов двух других команд. Свое выступление строит на основе содержания докладов противоборствующих команд, вопросов и ответов докладчиков, собственных суждений.

Выступление оппонента должно быть ориентировано на развитие проблемы. С этой целью необходимо подыскать принципиально новые идеи, дополнительные факты, оригинальные по форме и содержанию, высветить такие грани в докладе своей и других команд, которые были упущены критиками, вскрыть уязвимые места в содержании прослушанных докладов, показать слабость аргументов противников.

«Критик» - осуществляет критику содержания докладов противоборствующих сторон, задает вопросы, делает комментарии, подвергает анализу все негативные моменты в выступлениях докладчиков, рационально использует информацию, провоцирует эмоциональную напряженность, высказывает парадоксы, порождает проблемные ситуации, придает дискуссии динамику.? Исполняющий эту роль должен обладать острым умом, ориги-нальностью мышления, умением быстро реагировать на складыва-ющуюся в ходе дискуссии ситуацию.

Примечание. Этот набор ролей можно распределить между новыми участниками, за исключением лидера, или распределить между теми, кто освоил первый комплект ролей, например между эрудитом и докладчиком, аналитиком и оппонентом. Критик исполняет свою роль и в рамках внутригруп- повой и межгрупповой дискуссий.

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ «СТИЛЬ» Деловая игра состоит из пяти фрагментов:

Подготовительный этап: «погружение» в проблему, беседа, тестирование, анализ конкретных микроситуаций.

Внутригрупповые дискуссии: разработка тезисов докладов и подготовка рекламы от команды.

Межгрупповая дискуссия: доклады, вопросы и ответы.

Разработка «Памятки» по совершенствованию индивидуаль ного стиля руководства.

Заключительный фрагмент: экспертиза игры, подведение ее итогов организатором. Индивидуальное консультирование. Пси хокоррекция.

СТРУКТУРА И РЕГЛАМЕНТ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ

1-й этап. Подготовительный. Общее время: от 30 до 40 мин.

Разъяснение целей и задач деловой игры, ее сущности и пред назначения. Краткая характеристика типов стилей руководства: директивной, кооперативной и недирективной моделей. Формули ровка правил игры, этических норм и критериев оценки деятель ности участников игры.

«Погружение» участников игры в проблему. С этой целью проводится краткая дискуссия по анализу микроситуаций, связан ных с выбором стратегии поведения и действий.

Ситуация 1. Вас назначили руководителем того подразделения, где вы начинали работать еще молодым специалистом. Некоторые коллеги помнят те времена и обращаются к вам на «ты» или по имени. Что вы сделаете после подписания приказа о назначении начальником:

с глазу на глаз попросите каждого из них в дальнейшем обращать ся к вам на «вы» и по имени-отчеству;

выскажете эту просьбу вслух на первом же совещании;

193

сохраните эту привилегию для ветеранов подразделения, реши тельно пресекая проявление такой фамильярности со стороны остальных?

13-3499

Ситуация 2. Вы поручили своему подчиненному решение част-ной задачи, а он неожиданно добился результатов, которые весьма одобрительно оценены вышестоящим начальством. Что вы сделаете, узнав об этом:

объявите ему благодарность на заседании отдела;

поручите готовить победную докладную начальству за вашей и его подписью;

доверите ему новую, куда более сложную задачу, подчеркнув, что он доказал свое право на «свободное плавание»?

Ситуация 3. В вашей организации намечено проведение аттестации. Что вы сделаете:

соберете сотрудников, проинформируете их о предстоящей про цедуре и ее критериях, с тем чтобы они подумали о собственных шансах на успешное прохождение;

вызовете поодиночке всех сотрудников, которые, по вашему мне нию, не могут пройти аттестацию, и предупредите их о такой сво ей позиции;

пригласите актив подразделения и обсудите возможные пробле мы и результаты аттестации?

Ситуация 4. В вашем подразделении работает высококвалифицированный, но очень вздорный по характеру специалист, занимающийся как раз тем вопросом, о котором пойдет речь на предстоящем совещании. Что лучше сделать:

пригласить его до совещания к себе в кабинет и попросить дер жать себя «в рамках», избегая личных выпадов по отношению к остальным участникам совещания;

попросить его не брать слова во время совещания, а высказать свою оценку результатов обсуждения потом, в личной беседе с вами;

не приглашать его на совещание вообще, а попросить до его на чала подготовить вам краткую записку с предварительными со ображениями, а после окончания совещания дать прослушать магнитофонную запись или прочитать стенограмму и подгото вить свое заключение?

Примечание. В зависимости от развития и активности участников игры организатор берет для анализа все перечисленные, или некоторые, или совсем другие, но имеющие отношение к стилю руководства ситуации. Очень важно, чтобы слушатели объясняли, почему они отдают предпочтение тому или иному ответу, какой это стиль и в чем преимущества таких действий руководителя с их точки зрения.

1.3. Тестирование участников игры для выявления индивидуального стиля руководства. Люди с ярко выраженными характеристиками авторитарного, кооперативного или демократического, либерального стиля могут возглавить соответствующие команды и взять на себя роли лидеров-методологов. Примечание. Тесты (см. приложение) можно размножить для каждого участника игры, или организатор игры зачитает вопросы, а участники зафиксируют предлагаемые ответы в порядке номеров, что сэкономит время. Затем проводится самооценка и самостоятельный подсчет баллов на основании инструкции, а после этого организатор предлагает варианты характеристик стиля руководителя.

2-й этап. Внутригруппоеая дискуссия. Общее время: 45 мин.

Создание игровых групп: создаются три команды по 7-9 че ловек и группа экспертов в составе 3-5 человек. Распределение ро лей в командах: методолог, аналитик, эрудит, критик, диагност, генератор идей, проблематизатор. Инструктаж участников, взяв ших на себя перечисленные роли.

Формулировка задания группам: подготовить сообщение по заданной модели стиля руководства. Для этой цели использовать конкретные ситуации, реальные примеры из практики управления, факты и аргументы, научные тезисы и комментарии, показываю щие преимущества своей модели руководства трудовым коллекти вом. Подготовить рекламу по заданной проблематике группы.

Организация внутригрупповой дискуссии методами группо вого интервью и проблемного совещания. Координацию работы групп и связь с организатором осуществляет методолог.

<< | >>
Источник: Панфилова А.П.. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала. 2003
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме ОПИСАНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ОРГАНИЗАТОРА ИГРЫ И ИГРАЮЩИХ:

  1. ПОДГОТОВКА К РАЗРАБОТКЕ И ОПИСАНИЮ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
  2. Описание процесса деловой игры
  3. 57. ЖАНРЫ-ОПИСАНИЯ: ОПИСАНИЕ ЧЕЛОВЕКА, ПРЕДМЕТА, ПРОСТРАНСТВА (ПЕЙЗАЖ, ИНТЕРЬЕР). ВОЗМОЖНЫЕ РЕЧЕВЫЕ СИТУАЦИИ ДЛЯ ЭТИХ ЖАНРОВ (ПРЕЗЕНТАЦИЯ ТОВАРА, ПУТЕВОДИТЕЛЬ, ЭКСКУРСИЯ И Т. Д.)
  4. Окно стилей управления
  5. Современные теории стилей управления
  6. ПРАВИЛА ДЛЯ ОРГАНИЗАТОРОВ ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕТОДА
  7. а)сводный рекламный справочник, предназначенный для организаторов туристических поездок
  8. ИНТЕРАКТИВНЫЕ ИМИТАЦИОННЫЕ ИГРЫ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
  9. ЦЕЛИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УЧАСТНИКОВ ИГРЫ
  10. Глава 8. ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ
  11. БЗ. Мое описание для уголовного розыска
  12. ИМИТАЦИОННЫЕ ИГРЫ ДЛЯ БОЛЬШИХ ГРУПП, ИЛИ КАК УЛЕТЕТЬ НА МАРС