<<
>>

ОПИСАНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ

Нематериальные активы описываются как «знание организации, кото­рое создает дифференцированное преимущество» ' или «способности сотрудников компании удовлетворять запросы клиентов»2.
Нематери­альные активы включают в себя такие разнородные составляющие, как патенты, авторские права, знания сотрудников, лидерство, инфор­мационные системы и операционные процессы. Мы изучили составля­ющие обучения и развития нескольких сотен стратегических карт и сба­лансированных систем показателей. Так появились шесть целей.

Человеческий капитал

1.Стратегические компетенции: наличие умений, таланта и ноу-хау

для осуществления деятельности в соответствии со стратегией (такая цель была отражена почти в 80% изученных ССП).

Информационный капитал

2. Стратегическая информация: наличие информационных систем,

инфраструктур и прикладных знаний, необходимых для под­держки стратегии (цель содержится в 80% исследованных ССП).

Организационный капитал

3. Культура: осведомленность и интернализация общей миссии, видения и ценностей, требуемых для реализации стратегии (со­держится в 90% ССП).

4. Лидерство: наличие на всех уровнях квалифицированных лиде­ров, способных мобилизовать всю организацию на выполнение намеченных планов (цель отражена в 90% ССП).

5. Соответствие: согласование принятой стратегии, целей и стиму­лов на всех организационных уровнях (содержится в 70% ССП).

6. Работа в команде: совместное использование знаний и квали­фицированных специалистов как стратегического потенциала (содержится в 60% ССП).

Эти цели описывают важнейшие нематериальные активы и обеспечи­вают мощный инструмент для приведения их в соответствие со страте­гией компании и интегрирования.

Возьмем, к примеру, цели составляющей обучения и развития, от­раженные в стратегической карте компании Datex-Ohmeda (см.

рис. 7.2 на стр. 220). Этот крупнейший дивизион корпорации Instrumentarium Corporation базируется в Хельсинки, Финляндия, и имеет производ­ственные площадки в Финляндии, Швеции и Соединенных Штатах Америки. Начиная с 1900 г. компания производит оборудование для интенсивной терапии. История фирмы берет начало в 1924 г., когда она одна из первых совместно с Mayo Clinic разработала газовый аппа­рат для анестезии. Среди ее изобретений стационарный аппарат для искусственной вентиляции легких. Сегодня ассортимент продуктов Datex-Ohmeda включает мониторы и сетевые системы для анестезии, оборудование для интенсивной терапии и анестезии, а также автома­тические системы вентиляции легких и ввода препаратов в организм, измерители пульса, комплектующие и принадлежности.

До недавнего времени инновационные наработки позволяли Da- tex-Ohmeda существовать комфортно, однако усиливающаяся конку­ренция со стороны таких компаний, как Philips, Siemens и Drager, по­казала, что клиенту необходимо предложить нечто новое. Руководство Datex-Ohmeda осознало, что развитие и сохранение долгосрочных от­ношений с потребителями (кстати, именно в этом компания достигла особого совершенства) должны стать ключом к будущему успеху.

Организационное соответствие — всегда нелегкое дело, особенно для глобальных компаний, — стало самой грандиозной задачей Da- tex-Ohmeda, поскольку большинство ее заводов и бизнес-единиц возни­кали путем слияния, а следовательно, имели уже устоявшиеся пред­принимательские стереотипы. Исторически сложилось так, что Da- 1ех-ОЪшеёа оперировала комплексом достаточно независимых подраз­делений и каналов сбыта, чьи цели нередко сильно отличались или даже противоречили друг другу. Летом 2001 г. руководители корпорации за­кончили разработку стратегии, которую облекли в четкую и понятную форму стратегической карты. Последующие совещания и обсуждения подтвердили правильность перехода от стратегии инноваций к страте­гии, ориентированной на взаимоотношения с клиентами. Новое пред­ложение потребительной ценности Оа1ех-ОЬшеёа состояло в следу­ющем: предоставлять заказчикам правильные решения, основанные на полном понимании их потребностей.

Это также означало поддержку бизнеса через процессы, целиком ориентированные на клиентов. Все эти новые направления нашли свое отражение в стратегической карте компании.

Финансовая составляющая, представленная на рисунке 7.2, показы­вает две цели, относящиеся к росту доходов: завоевание новых клиен­тов (Б2) и расширение отношений с существующей клиентской ба­зой (Р3). Достижение последней цели предполагается за счет предло­жения «решений, разработанных командой» (С1) на основе линии про­дуктов компании. Цели двух внутренних процессов описывают, каким образом это предложение потребительной ценности можно разрабо­тать и доставить: цель клиентского менеджмента Р9 характеризует про­цесс работы в команде как в самой Оа1ех-ОЬшеёа, так и с партнерами; цель Р4 определяет инновации, необходимые для «разработки базовых решений и управления ими в течение всего жизненного цикла продук­та». В свою очередь, обе цели внутренней составляющей создают потреб­ность в новых организационных способностях и культуре, которые будут помогать развитию человеческого и информационного капита­ла, а также установлению крепких взаимосвязей и принципа работы в команде во всех бизнес-направлениях и филиалах компании.

Цели составляющей обучения и развития, помещенные в разделе «Непрерывное обучение и совершенствование», приводят нематери­альные активы в соответствие со стратегическими приоритетами. Цели Ы, Ь2 и Ь3 описывают организационный капитал, необходимый для реализации новой стратегии. Цель Ь1 определяет необходимость после­довательности в принятии решений по стратегии разработки и раз­вития базового продукта. Цель Ь2 формулирует потребность рабо­ты в команде, необходимой для стратегии коллективной разработки решений. Цель Ь3 сфокусирована на процессах стратегического соот­ветствия на индивидуальном уровне. Цель Ь4 новой стратегической карты отражает потребности человеческого капитала («правильные уме­ния в правильном месте в правильное время»). Подробно эти требо­вания формулируются на более низком структурном уровне — в пла-

Рисунок 7.2.

Стратегическая карта компании Ра1ех-ОИте(1а

Я5 Увеличить производительность косвенных изде

ЛіииНіЛЛВЗО ллл< Ч'ііпипммваїї \IU\I

Р1 Увеличить в два раза доходы и прибыли до налогообложения
Р4 Сокращение цикла денежного потока (производство, цепь поставок, капитал)

Производительность/расходы

Клиентская составляющая Ценность решений
Ценность взаимоотношений
Экономическая стоимость

С5

Эффективность

и легкость ведения бизнеса с клиентами

СЗ Выслушать и предоставить правильные решения
С2

Исчерпывающие

знания о медицинском уходе

С1 Решения, разработанные командой
С6 Лучшие долгосрочные инвестиции

align=left>Р1 Инвестировать в изучение профессиональных областей, географических регионов
и рыночных сегментов
ПоЧІЙІДАПТІІАІІІАІІІЯП .

(Моипии і пишспии рп

с клиентами У "-чонглта

Р5 Обеспечить своевременный запус! новых продуктов компании

Р4 Разрабатывать решения по базовым продуктам в течение их жизненного щ и управлять ими
.Генерировать и выбирать экстраординарные идеи, принося добавленную стоимость (ВА/каналы/поддержка)

Сетевые процессы

Инновационные решения

Непрерывное обучение и совершенствование

и N Демонстрировать последовательность в принятии решений в соответствии с корпоративной стратегией

Орган

12 Победить в конкурентной борьбе, утвердив принцип работы в команде по всей организации

/ 1.3 Поставить ^ четкие и стратегически ориентированные цели и добиться их реализации. Оценить достижения _ посредством производственного у менеджмента

Компетенции

Обеспечить^ развитие каждого отдельного сотрудника, команд, глобальных лидеров (правильные умения в правильном ^ месте в правильное^, время) - а

1о Создать и использовать

ИнформацияДехнологаи/Инструменгы
X 1-6 X

ИнтефирОва!ь инструменты управления

знанием в структуру ведения бизнеса

глобальную инфраструктуру ^ и информационные у базы

нах отдела по управлению персоналом. Цели Ь5 и Ь6 характеризуют требования к инфор­мационному капиталу с особым акцентом на совместное использование информации во всех подразделениях организации.

Таким образом, применяя стратегическую карту, группа, которая управляет наиболее важными нематериальными активами пред­приятия, добивается соответствия с разрабо­танной стратегией. Стратегическая карта — это модель, согласовывающая человеческий, информационный и организационный капи­тал и подробно указывающая конкретные детали, за счет чего она и приобретает свою особую ценность, значимость, действенность, а также обеспечивает эффективность системы измерения результатов.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ОПИСАНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ:

  1. Понятие, классификация и оценка нематериальных активов. Задачи учета нематериальных активов
  2. Синтетический учет нематериальных активов
  3. Проверка нематериальных активов
  4. Амортизация нематериальных активов
  5. 2. Нематериальные активы
  6. АУДИТ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
  7. 52. Учет нематериальных активов
  8. 6.4. Выбытие нематериального актива
  9. Оценка нематериальных активов
  10. 6.2.1. Покупка нематериальных активов
  11. ОЦЕНКА НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
  12. Синтетический учет нематериальных активов
  13. Нематериальные активы
  14. 3.4.4.2. Амортизация нематериальных активов
  15. Учет поступления нематериальных активов
  16. Учет выбытия нематериальных активов