<<
>>

От одного бренда к портфелю брендов: Michelin

Отношение компаний к брендам меняется: они размышляют над тем, следует ли им использовать политику одного бренда или проникать на рынки с нескольких направлений (множественные входы на рынок)? Некоторые принимают решение скон-центрироваться на небольшом количестве меж дународных брендов, так как это не мешает им продвигать сильные местные бренды в странах их происхождения. Так сделала компания L'Oreal с брендом Dop. Другие сосредотачивают свои усилия на одном бренде (Philips), в то время как третьи от казываются от политики одного бренда и создают настоящий марочный портфель, как это сделала компания Michelin, ведущий мировой производи тель автомобильных шин.
Этот случай представляет особый интерес. Первоначально Michelin отказывалась признать необходимость обладания марочным портфелем. Успех компании определялся тем, что она фокуси ровала свое внимание на исследованиях в области качества товаров, производимых под одним именем семьи, которая создала набор ценностей и средств для реализации эффективной долгосрочной поли тики. Образно говоря, все в компании Michelin вра щалось вокруг имени Michelin. Конечно, у компании были и другие бренды, но чаще всего их можно было найти в мусорных корзинах на фабриках, приобре тенных для проникновения на местный рынок (во всем мире насчитывается 80 фабрик Michelin). На этих фабриках не было никаких нововведений, им не оказывалась никакая маркетинговая поддержка: они были всего лишь тактическими брендами. Однако в данном случае проблема заключается в наличии на рынке разных сегментов. Так, на автомо бильном рынке США, несомненно, есть покупатели, желающие получить самое высокое качество в мире, но существуют также покупатели, которые хотят при-обретать крупный бренд, предлагающий хорошую ценность за разумные деньги, а также те, у кого на покупку комплекта шин есть только 100 долларов. Кроме того, на рынке есть водители внедорожников и пикапов, интересующиеся модными тенденциями и желающие покупать шины, адаптированные к их потребностям. По мнению таких водителей, бренд Michelin обладает излишней уравновешенностью. Один бренд не способен удовлетворить столь раз нообразный спрос, в то время как группа брендов может это сделать. Именно поэтому BF Goodrich позиционируется как спортивный бренд на процве тающем рынке внедорожников, где мало внимания уделяется цене. В США бренд Uniroyal, его представляет компания General Motors, нацелен на покупателей, придающих значение цене. Бренд Kleber обслуживает этот сег мент рынка в Европе, где в результате серии слияний и реструктуризации групп управление Uniroyal по-прежнему осуществляет компания Continental, немецкий конкурент Michelin. В Китае эту роль вы полняет местный бренд Warrior, имеющий самую большую долю рынка. Кроме того, необходимо учи тывать требования дистрибьюторов, так как на сего дняшний день они хотят иметь качественные шины со своими собственными именами брендов. Для этого случая Michelin использует две политики. Во- первых, она поставляет шины с именами брендов ди стрибьюторов, соответствующие самым последним спецификациям. Так, Michelin производит шины для бренда Liberator, которые продаются только через ма-газины Wal-Mart в США и Norauto в Европе. Вторая политика заключается в поставке дистрибьютору бренда, принадлежащего Michelin. Так, название тор говой марки Warrior, позиционируемой в Китае как бренд среднего ценового диапазона, в Соединенных Штатах и Европе используется в качестве имени для недорогих шин. Та же самая ситуация с японским брендом Riken, венгерским брендом Taurus и чеш ским брендом Kormoran. Глобальная стратегия Michelin нацелена на поощ рение покупателей к переходу от товаров массового производства к товарам среднего, а затем высокого ценового диапазона, для чего необходимо наличие разных брендов, помогающих подчеркнуть вос-принимаемое отличие.
Эта стратегия предполагает адаптацию к рынку. Например, китайский рынок в течение долгого времени оставался маленьким и эли тарным, потому что он характеризовался высокой долей транспортных средств высокого ценового диапазона. Компании Michelin удалось получить на этом рынке большую долю благодаря недовольству потребителей, возникшему из-за аварий, которые произошли во время гонок «Формула 1», их связы вали с качественными дефектами шин производства японской группы Bridgestone-Firestone. По мере того как китайский автомобильный рынок становится все более демократичным, возникает потребность в предложении новым покупателям качественных шин, так как шины местных предприятий опасны при тех скоростях, которые теперь могут развивать автомобили на новых автострадах Китая. Соответ ственно, группа Michelin должна предоставить товары в среднем и экономичном сегментах (если этого не произойдет, она окажется в изоляции), но сделать это, не подвергая опасности репутацию Michelin как бренда номер один в мире по качеству. Приобре тение ведущего местного бренда Warrior позволило ей пополнить свой марочный портфель в данном сегменте. В Японии и Корее, кроме того, существует сегмент клиентов, требующих товары, «сделанные в Соединенных Штатах». Эта потребность была удов летворена благодаря покупке американской ком пании BF Goodrich. Последний аспект глобальной стратегии Michelin, позволяющий создать полную картину, — благодаря достаточно невысокой стоимости транспортировки данного товара рынок шин имеет действительно глобальный характер (в отличие от автомобиль ного рынка). Сегодня китайские фабрики группы Michelin производят шины для брендов дистрибью торов (частных торговых марок) в Соединенных Штатах, а вскоре начнут производить шины Uniroyal и BF Goodrich для Michelin North America. Когда-ни будь они будут делать и шины Michelin. Более того, глобализация производства позволяет обойти та моженные барьеры. Например, японские произво дители автомобилей не могут экспортировать свои машины в США, если для их производства не было использовано минимальное количество деталей, изготовленных в США, поэтому они комплектуют свои машины шинами Michelin, выпущенными на американских фабриках. В свое время это позволило Michelin проникнуть на японский рынок, считающийся националистическим и закрытым, с помощью этой, пока еще сдержанной, дистрибуции. Такой пример иллюстрирует гибкость и адаптив ность, которые становятся возможными благодаря марочному портфелю. Переход от местных брендов через бренды среднего диапазона к брендам, форми рующим образ жизни или относящимся к высокому ценовому диапазону, сопровождается вниманием к связям с сетями распределения через бренды дис трибьюторов. Все это представляет собой глобальную сегментацию и логику глобализованных платформ товара. Даже при этом, как мы видим на примере Michelin, отдельные филиалы компании остаются полностью независимыми, а позиционирование для таких подразделений, как авиация, сельское хозяй ство, грузовики, и автомобильной отрасли применя ется совершенно разное.
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме От одного бренда к портфелю брендов: Michelin:

  1. Связь между портфелем брендов и корпоративной стратегией
  2. Портфель промышленных брендов
  3. Сложный унаследованный портфель брендов
  4. Стратегическая проверка портфеля брендов
  5. Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда, 2007
  6. Основные правила управления портфелем брендов
  7. Местный и глобальный портфель брендов — Nestle
  8. Связь между портфелем брендов и сегментированием
  9. Соответствует ли портфель брендов своей организации?
  10. Дизайн и управление портфелем брендов
  11. Портфели брендов
  12. Восприятие бренда как местного: новый идеал глобальных брендов?