Обучение и развитие и (I) в организации

При этом совершаются попытки научить менеджеров более активно использовать творческое воображение и новые идеи в процессе принятия решений. Для этого используются, в частности, такие методики, как мозговой штурм и коллективное решение проблем. Так, в Институте федеральной исполнительной власти (Federal Executive Institute) однажды организовали учебный курс продолжительностью в восемь недель, в ходе которого участники значительную часть времени «просто думали» [3].

Хотя изоляция или подавление не угрожает (I) в той степени, как (E), рост и развитие интеграторов тоже не слишком поощряются.

Чтобы развивать (I), нужно создавать ситуации, в которых проверяется способность человека работать с другими людьми. Нужно учиться слушать, слышать и чувствовать другого человека и ставить себя на его место. Нужно развивать внутреннее чутье, которое позволяет слышать то, о чем умалчивается, и понимать, что имеет в виду ваш собеседник.

Оказалось, что различные виды деятельности в нерабочее время, в которых могут принимать участие все сотрудники, — к примеру, художественное творчество и театральные постановки — помогают сплотить людей и научить их толерантно относиться к многообразию.

В последние годы прилагается все больше усилий, чтобы помочь менеджменту улучшить выполнение (І)-функции за счет методов наук о поведении — тренинги сенситивности, Т-группы , дискуссионные группы и т. д. [4].

Однако такая работа ведется с переменным успехом. Почему? Исследования показали, что, если атмосфера в организации неблагоприятна для обучения или противоречит его установкам, результаты подобных программ развития (Е) и (I) будут весьма скромными [5].

Таким образом, важная составляющая методологического подхода Ади- зеса — такое изменение окружающей обстановки, которое даст (I) и (Е) возможность развиваться. Иными словами, нужно создать атмосферу, в которой поощряются и поддерживаются креативность и новые подходы к интеграции.