7.1. Общие положения

Так, практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменений со стороны внешнего хозяйственного ок­ружения сталкивается с необходимостью немедленного и адекватного изменения своих структуры и функций. От того, насколько умело компания проведет эту работу, напрямую зависит ее конкурентоспо­собность, а следовательно, жизнеспособность. Поэтому реструкту­ризация сегодня является признанным рыночным инструментом по­вышения конкурентоспособности предприятий.

Корпоративный менеджмент конкурентоспособного предпри­ятия определяется выработанной по результатам диагностики страте­гией развития.

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного ус­ложнения всех основных элементов — организационной структу­ры, стиля руководства, рынков, систем мотивации, организа­ции работы и др. Поэтому в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менедж­мента качества (рис. 7.1.1).

• Узкая специа­лизация

• Функциональ­ная структура

® Преобладание монопроектов

• Простые внутрикорпора­тивные связи

• Создание новой стратегии разви­тия

• Начало дивер­сификации

• Технологичес­кое развитие

• Матричные и проектные структуры

• Развитие систе­мы маркетинга

• Усложнение

а-

• Создание систе­мы финансового менеджмента

• Создание новой стратегии разви­тия

• Развитие диверсификации

• Реструктуризация компании

• Приоритет ка­чества товаров и услуг, обслу­живания, управле­ния

• Гибкие, сетевые, плоские и другие структуры

• Развитие финан­сового менедж­мента

• Создание новой корпоративной культуры

• Создание новой стратегии разви­тия

Время ТСЩ как новая концеп­ция корпоративного управления

Из рисунка видно, что если начальному этапу развития компании (с соответствующей системой управления) вполне соответствует тра­диционная система производственного контроля и обеспечения каче­ства, то высший этап развития компании (с присущими ему новация­ми) неизбежно требует перехода к системе TQМ.

Таким образом, менеджмент качества (МК) следует рассматривать как один из системообразующих элементов общего (корпоративного) менеджмента, а также одного из его центральных разделов — управ­ления проектами. При этом в соответствии с положениями общей теории управления уровень МК должен соответствовать уровню раз­вития корпоративного менеджмента.

Из вышеизложенного следует весьма важный практический вы­вод: решив внедрить эффективную систему МК, следует системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих вышеупомянутых аспектов деятельности любой реальной ком­пании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показу­ха» в духе прошедших времен — продекларировано внедрение новой системы МК, получен («правдами и неправдами») тот или иной сер­тификат соответствия и т. д.

Из вышеизложенного становится понятным, почему TQM следует рассматривать как высший этап развития корпоративного менеджмен­та: только в компании, достигшей высот в общем управлении, внедре­ние системы TQM становится не только возможным и необходимым, но и эффективным. Из этого, в свою очередь, следует, что переход к системе TQM должен происходить на фоне системного внедрения со­временных методов общего (корпоративного) менеджмента, включаю­щих: управление инвестициями (Investment Management), управление проектами (Project Management), управление финансами (Financial Management), управление персоналом (Personel Management), управ­ленце знаниями (Knowledge Management), включая такие специальные подходы, как «точно-во-время» (Just-in-Time), стоимостной инжини­ринг (ABC-метод и др.), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Rengineering), управленческий учет, бюджетирование и некото­рые другие.

Рассмотрению основных методов менеджмента, способствующих по­вышению уровня качества продукции/услуг, посвящена данная глава.

7.2.