4.3. Новые подходы в проектировании организаций

Современный этап развития экономики характеризует­ся увеличением масштабов, усложнением и быстрыми из­менениями, происходящими на рынке и в производстве. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения внешней среды и внедрять новую технологию, были разработаны органические (адаптивные) организа­ционные структуры управления.
Такие структуры строят­ся на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократических структур, их можно быстро модифицировать в соответствии с потреб­ностями организации.

К основным видам адаптивных (органических) орга­низационных структур относятся матричная, проектная, охлократическая организационные структуры управления, организации, ориентированные на рынок.

Адаптивные структуры не предполагают жестких и не­изменных связей. В них не всегда четко выражены отноше­ния подчинения. В отличие от механистических организа­ций, в органических ведущая роль отводится горизонталь­ным, а не вертикальным связям. Отношения подчинения (между уровнями управления) имеют вспомогательное зна­чение. Основное внимание уделяется эффективному взаи­модействию специалистов (часто разнопрофильных), ко­торые иерархически не дифференцированы, и направлен­ной на достижение общей цели.

Адаптивные структуры, как правило, характерны для организаций, чья деятельность связана с разработкой и внедрением инновационных продуктов и технологий. Та­кие структуры предполагают необходимость быстрого реа­гирования на внешние изменения. Часто подразделения в адаптивных структурах создаются на время реализации определенных проектов, а не носят постоянный характер.

Часто на крупных предприятиях традиционная линей­но-функциональная структура может дополняться элемен­тами адаптивного управления. Например, в организациях многоцелевой направленности требуется создание специ­ального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осу­ществляющих управление по вертикали, создаются орга­ны горизонтального целевого управления.

Такая структура управления носит название матричной (рис. 4).

Работа в матричной организации обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются веду­щие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу — решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления до­полнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способ­ствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства.

В рамках матричной структуры может выделяться про­ектная организационная структура управления, временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников одной или нескольких организаций для осуществления сложного проекта в уста­новленные сроки с заданным уровнем качества. Проект­ная структура управления предусматривает обеспечение

По вертикали По горизонтали

Рис. 4. Схема матричной структуры управления


централизованного управления всем ходом работ по каж­дому крупному проекту и активизацию деятельности функ­циональных подразделений. Для выполнения проекта соз­дается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу спе­циалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена ин­формацией. Когда проект завершен, команда распускает­ся: ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в структурных подразделениях органи­зации или уходят из нее.

<< | >>
Источник: Деревяго И. II.. Менеджмент: ответы на экзаменационные вопросы. 2009

Еще по теме 4.3. Новые подходы в проектировании организаций:

  1. 2.4. Новые подходы к менеджменту
  2. 2.2. Портфельный подход к инвестиционному проектированию
  3. Новые подходы к оценке профессионализма и профессиональному развитию государственных служащих
  4. 4.1. Ситуационные факторы и элементы проектирования организации
  5. Организация проектирования и подрядных отношений в строительстве
  6. Этапы проектирования организации
  7. § 4. Проектирование организации строительства и производства работ
  8. 9 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  9. Факторы проектирования организаций
  10. 8.4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 8.4.1. ЗАДАЧИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  11. Тема 4 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ 4.1.
  12. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И ПОДРЯДНЫХ ОТНОШЕНИЙ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ
  13. § 3. Районная планировка — связующее звено между проектированием предприятий и проектированием их размещения