<<
>>

Научение поведению и модификация поведения человека в организации

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя че­ловек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия.
В данном случае компенсация понимается в са­мом широком смысле как внешняя реакция на поведение челове­ка, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения

Рис. 3.2. Схема процесса осознанного научения поведению


действий. Компенсация может производиться в различных ви­дах — от материального вознаграждения или наказания до словес­ного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключи­тельно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осу­ществленного поведения или же наступает отказ от него. Если от­сутствует компенсация, дающая человеку представление о послед­ствиях его действий, то фактически не происходит заметной моди­фикации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовле­творения потребностей работников, но и роль средства модифика­ции поведения человека.

Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведе­нию и модификации поведения, то можно выделить четыре раз­личных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения. Первый тип — это поло­жительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осу­ществляется вознаграждение, приводящее к приятным для челове­ка последствиям. Форма вознаграждения может быть совершенно различной. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и, на­конец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощ­ряемого человека.

Второй тип — это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устра­нению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражите­лей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно с точки зрения окружения, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведе­ния наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила ин­дивидуальный характер.

Третьим типом компенсации является наказание. В данном слу­чае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как ре­акция на «неверное», нежелательное для руководства или органи­зации поведение.

Если при первых двух типах закрепляется желательное поведе­ние, то в данном случае устраняется нежелательное поведение.

Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия осуществленного поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться пре­мии или продвижения по работе, получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобы сузить или же устранить нежела­тельное для организации поведение ее членов. Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной компенсации — там награждают, здесь забирают, — с точки зрения научения поведению человека это не так. Данный тип компенса­ции менее действен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и менее устойчи­вый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к косвенным не­гативным последствиям, таким как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п. Поэтому к наказанию как способу ком­пенсации с целью научения поведению руководству следует отно­ситься очень осторожно и внимательно отслеживать его возмож­ные побочные негативные проявления.

Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного по­ведения. Суть данного типа компенсации состоит в следующем. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые ранее поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает поступать по­ложительная реакция, т.е., говоря иначе, если прекратить положи­тельно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активные выступления на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет из­бавляться от этой дурной привычки. Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в деле успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важную роль играет и выбор часто­ты компенсации с целью направленного научения поведению. В це­лом может быть два подхода к выбору времени компенсации. Один подход — это компенсация после каждого случая осуществления действий человеком. Данный подход называется непрерывной ком­пенсацией. Другой, принципиально отличный подход к выбору вре­мени и частоты компенсации состоит в том, что компенсация на­ступает не после каждого совершенного действия. Это периодиче­ская компенсация. Хотя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эф­фективен. Это связано с тем, что их действенность существенно за­висит от ситуации, в которой они применяются. В то же время от­мечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда ор­ганизация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.

В рамках периодической компенсации выделяется четыре раз­личных типа. Первый тип — это компенсация через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или ком­пенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

Второй тип — компенсация через переменный интервал времени. В этом случае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и за­ставляет лучше работать и вести себя. Хотя после наступления ком­пенсации может произойти резкий спад в желательном для органи­зации поведении ее членов.

Третий тип в отличие от первого и второго за основу берет не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется ком­пенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком под­ходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведе­ния, чем первый и второй типы периодической компенсации.

Последний, четвертый тип в основе также имеет компенса­цию в зависимости от объема действий. Однако это компенсация в зависимости от переменной нормы. Данный подход считается вы­сокоэффективным, так как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоян­но осуществлять «правильные» действия. Для того чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, важно, чтобы временные интервалы между компенса­цией были не очень большими. В то же время необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное использование. Напри­мер, он малоприменим к такой форме компенсации, как заработ­ная плата.

Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организаци­онному окружению, меняя свое поведение. Организация и ее ру­ководство могут активно воздействовать на модификацию пове­дения человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека. В первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности. Об этом пойдет речь в следую­щей главе.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме Научение поведению и модификация поведения человека в организации:

  1. 7.1. ГУМАНИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ПОНИМАНИЮ ЛИЧНОСТИ И ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА
  2. § 2. Групповое поведение и поведение личности в группе
  3. 21. Правила поведения человека в повседневной жизни,помогающие ему избежать криминальных ситуаций.
  4. 17. ВИДЫ НАУЧЕНИЯ, ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕШНОСТИ НАУЧЕНИЯ
  5. 8.1. ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  6. 2 РАЗВИТИЕ НАУК О ПОВЕДЕНИИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КАК МЕЖДИСЦИПЛИНАРНАЯ ОБЛАСТЬ ИССЛЕДОВАНИЙ
  7. 43. Здоровый образ жизни как система индивидуального поведения человека, направленная на сохранение и укрепление здоровья.
  8. 7.3. МАРКЕТИНГОВЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ 7.3.1. Факторы покупательского поведения и покупательских решений
  9. 7.1. ПОНЯТИЯ ПОКУПАТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИЯ И РЕШЕНИЙ О ПОКУПКЕ7.1.1. Покупательское поведение
  10. Поведение людей в организации и теория мотивации
  11. ГЛАВА 8УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
  12. ГЛАВА ЧЕТЫРНАДЦАТАЯ. Управление поведением персонала организации
  13. Тема 5. Поведение людей в организации и теория мотивации
  14. Экономическое поведение
  15. 62. Понятие трудового поведения