<<
>>

3. Набор и отбор кадров

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они бу дут выполнять во время работы. Эти знания получают по средством анализа содержания работы.
Именно анализ со держания работы создает надежное основание для приня тия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т. д.

Существуют несколько методов анализа содержания работы:

наблюдение за работником и регистрация всех вы полняемых им задач и действий;

сбор информации посредством собеседования с ра ботником или его непосредственным начальником;

работник дает описание своей работы и требований к ней, заполняет вопросник.

На основе полученной информации создается должнос тная инструкция, которая включает перечень основных обя занностей, требующихся знаний и умений. Полученная ин-формация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется так же для разработки профессиограммы.

Информация о профессии обобщается в профессиограм- ме, в которой указываются особенности данной профес сиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимая специальная подго-товка, требующиеся знания и умения, режим труда и от дыха, санитарно-гигиенические условия, характерные пси хофизиологические состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность), объем и характер перера батываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком дей ствий. Затем оценивают степень значимости различных психологических свойств и качеств личности для эффек тивного выполнения данной деятельности.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которо го организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. К средствам внешнего набора относятся: пуб ликация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.

п. Многие организации предпочита ют проводить набор, в основном, внутри своей организа ции, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Источники привлечения персонала

Зарубежные и отечественные специалисты по менедж менту считают, что большинство издержек в социально- экономической сфере России связано с отсутствием науч но обоснованной системы подбора кадров. Проанализи руем социологический портрет работника отдела кадров. Двое из пяти имеют среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями-машинистками. Примерно каждый третий-четвертый имеет среднее спе циальное образование: техник-строитель, техник-механик, товаровед, воспитатель детского сада, и т. д. Среди работ ников с высшим образованием — их, кстати, совсем не много — учителя физики, химии, математики, есть юрис ты, культпросветработники. В кадровые службы России попадают совершенно случайные работники без специаль-

ного образования. А за рубежом на первые роли предпо-читают выдвигать директоров по кадрам, т. е. тех, кто про фессионально может работать с людьми. За рубежом для кадровых служб выделяют лучшие помещения — отдел кадров — это визитная карточка предприятия.

В американских фирмах затрачивают до 10 ООО долла ров на подбор менеджеров среднего звена. Деньги эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыду щей работы, на проведение тестов, собеседований со спе-циалистами запрашиваются характеристики из высшего учебного заведения и средней школы. Характеристики с места работы получают своеобразно. На предыдущие мес та работы выезжает представитель кадров фирмы, которая предполагает взять на работу данного соискателя. Путем случайного отбора выбирает респондентов-работников, знающих либо знавших данного человека — это могут быть подчиненные, коллеги по работе, вышестоящие менедже ры. После опроса 20—25 человек представителем кадров за интересованной фирмы готовится характеристика. Практи ка показала, что при такой системе ошибок не более 5%.

Научный подход к подбору кадров предполагает пре жде всего разработку требований к той или иной деятель ности.

При появлении претендента можно сравнить дан ные обоснованной характеристики с требованиями к долж ности и сделать выводы.

Отбор кадров — на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатокмз резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествую щей работы, личные качества, психолого-профессиональ-ная пригодность. Используются методы — профотбор; собеседования; испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

Но исследования выявили ряд факторов, которые сни-жают эффективность собеседования как инструмента от^ бора кадров, например, принимается субъективное реше ние о кандидате на основе сравнения его с лицом, с кото рым проводилось собеседование перед этим (если пред

ыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий по-средственный кандидат будет выглядеть на этом фоне уже хорошо), или более положительно оценивают тех канди датов, внешний вид и манеры которых напоминают соб ственные качества проводящего собеседование.

Некоторые общие рекомендации эффективного прове дения собеседования сводятся к следующему:

Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему чувствовать себя свободно.

В ходе всего собеседования концентрируйте внима ние на требованиях к работе.

Не оценивайте по первому впечатлению. Подожди те, пока не получите всю информацию.

Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте доста точно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Более объективное решение о выборе наиболее подхо дящего кандидата принимается в результате профотбора.

Профотбор — это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным ка чествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по опреде ленной специальности. В процессе профотбора выделяют несколько этапов.

На первом этапе важное значение принадлежит разра ботке и составлению психограмм, т. е. описанию психоло гических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной дея тельностью к психическим процессам (восприятию, па мяти, воображению, мышлению), психическим состояни ям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характе-ристикам. При подборе кадров целесообразно ориентиро ваться не на отдельные, парциальные характеристики пси хики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Нередко руководители счита ют только свои личностные особенности в наибольшей

мере соответствующими содержанию работы и ситуации. Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов ста новится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления из лиц, обладаю щих различными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональ ным задачам, чем один, пусть даже универсально одарен ный человек.

Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека по выполнению наиболее ответственных сторон профессио нальной деятельное™. Например, для машиниста тепло воза — способность человека сохранять в условиях длитель-ного монотонного воздействия высокий уровень готовности к экстренным действиям, бдительность, а для водителя — психофизиологические качества, наиболее сильно влияю щие на безопасность движения: внимательность, быстрота ориентировки и предвидения.

Второй этап отбора включает выбор психодиагности ческих методов исследования, в 1Ъм числе тестов, в наи большей степени характеризующих те психические про цессы и профессиональные действия, в отношении кото рых надлежит оценивать профессиональную пригодность. К психодиагностическим методикам и тестам предъявля ются следующие требования: 1) прогностическая ценность методики — характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности; 2) надежность методики — характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях одного и того же человека; 3) дифференци- рованность методики — означает, что каждая методика

должна оценивать строго определенную функцию психи ки человека.

Существуют самые различные тесты, например тесты для выявления интересов, склонностей, предпочитаемых форм деятельности, тесты для установления принадлеж ности человека к тому или иному психологическому типу или типу нервной системы, темперамента; тесты для выявления уровня развития определенных способностей памяти, мышления, внимания, восприятия человека, для выявления одаренности. Примером теста для изучения способностей может служить американский комплекс тестов САТВ — это батарея тестов для определения общих способностей человека. Он состоит из 12 тестов, измеряю щих 9 различных способностей: общий уровень интеллек та — умение понимать указания: способность восприни мать абстрактные принципы, умение рассуждать и оцени-вать; владение словом — способность быстро понимать значение слов и эффективно пользоваться ими; владение числом — умение быстро и точно производить арифмети ческие действия; пространственная ориентация — мыслен ное восприятие геометрических фигур в двухмерном и трех мерном пространстве, представление движений объектов в пространстве; восприятие формы; восприятие и выделе ние существенных деталей в речи и табличных материа лах; моторная координация глаз, рук, пальцев — подвиж ность пальцев, ловкость рук. Этой батареи тестов доста точно для установления возможностей использования того или иного человека в той или иной профессиональной деятельности. Однако для точного определения профпри годности человека к какой-либо конкретной профессии более эффективно использование специализированной батареи тестов, подобранных для выявления уровня раз вития именно тех психологических качеств и способнос тей человека, которые профессионально необходимы для данной специальности.

Французский психолог Бонардель, применяя различные психологические тесты и методики (практический интел лект, время реакции, ловкость, управление сложными ме-ханизмами, и т. п.), пришел к выводу, что средние показа

тели группы рабочих с травмами во всех заданных тестах ниже, чем средние показатели контрольной группы, т. е. группа травмированных рабочих отличается выраженной неполноценностью по всем методикам эксперимента. Ана лиз зарубежной практики показывает, что профотбор, осуществляемый на современной научной основе, позво ляет обеспечить надежность и безопасность работы людей различных профессий.

Следующий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельнос ти на основе сопоставления сведений: о требованиях про фессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств (с уче том времени, отводимого на обучение); вероятность адап тации к профессии, возможности появления экстремаль ных ситуаций и воздействий.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются спе циальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профпригодность, в проф отборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессиональ но важным качествам (подход по минимуму).

В ряде случаев целесообразно проводить двухэтапный отбор: вначале проводят отбор по тестам (первый этап), который, как правило, не требует больших затрат време ни, а затем кандидаты, успешно прошедшие отбор по тес там, проходят отбор на рабочих местах (второй этап), где в течение нескольких часов или дней выполняют профес сиональные обязанности и ведется контроль изменения показателей качества деятельности человека через каждые

2 часа. Полученные для каждого кандидата показатели ка-чества деятельности аппроксимируются экспоненциальны ми функциями вида

Q = QnP" (QnP" Qo)e_t/t° > где Qnp — предельное значение показателя качества дея тельности, характерное для «идеально» работающего спе циалиста; Q0 — исходный уровень подготовки кандидата к работе по предлагаемой специальности; tQ — его способ ности к усвоению этой специальности; t — текущее время подготовки. Необходимое время подготовки кандидата определяется по формуле:

t„ = toln [(Qnp - Q0)/(Q„p - Q Д

где Q3 — заданный уровень качества деятельности, подго товки. Кандидат считается пригодным, если время, необ ходимое ему для достижения заданного уровня подготов ки, не превышает время (Тдоп), отводимое для этих целей, т. е. для пригодных кандидатов tn < Тдол, а для непригод-ных tn > тдоп.

Отечественный и зарубежный опыт профессионально- психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающих ся в учебных заведениях из-за профессиональной неспо-собности на 30-50%, увеличить надежность работы сис тем управления на 10—25, сократить аварийность на 40—70, уменьшить стоимость подготовки специалистов на 30-40%.

<< | >>
Источник: Самыгин С.И., Столяренко Л,Д.. Менеджмент персонала. 1997

Еще по теме 3. Набор и отбор кадров:

  1. ПОИСК, ОТБОР И НАБОР ПЕРСОНАЛА
  2. Набор (отбор) персонала.
  3. Глава 3. ПОИСК, ОТБОР И НАБОР ПЕРСОНАЛА
  4. ГЛАВА СЕДЬМАЯ. Отбор кадров
  5. Деловая игра "Отбор руководителя из кадрового резерва"
  6. 4.3. Неблагоприятный отбор и способы его предотвращения 4.3.1. Механизм возникновения неблагоприятного отбора
  7. 4.3. Кадровые службы и основные этапы кадровой политики на предприятии
  8. 5.1.5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование
  9. Кто занимается набором персонала
  10. Сохранение кадров и текучесть кадров
  11. СРАВНЕНИЕ ИСТОЧНИКОВ НАБОРА
  12. Ролевой набор
  13. 1.7. Ролевой набор
  14. Статусный набор
  15. 7.2. Набор персонала
  16. Введение описаний процесса в набор документов
  17. Средняя результативность набора параметров