<<
>>

Мотивация как объект и функция управления

Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, в частно­сти работника, то не удивительно, что, используя ее, можно до­биться многократного повышения (или понижения) эффективно­сти и результатов труда.
Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления.

В то же время, будучи сложным социально-психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует пони­мания ее сущности, структуры и вытекающих отсюда эффектив­ных методов воздействия на нее. Это означает, что мотивация является объектом управления.

Уметь мотивировать работников - значит не просто актуали­зировать уже сложившиеся мотивы, но формировать структуру потребностей, постоянно отслеживая и обеспечивая при этом обратную связь. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей орга­низации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда- значимыми.

Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминан­тами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания, способности, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каж­дого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифициро­вать его для различных работников даже в рамках одной специ­альности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в работнике.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия и достижения целей организации, т.е. в качестве функции управления, необходимо хорошо пред­ставлять себе ее сущность и структуру как объекта управле­ния.

Структура мотивации работника - это составляющие ее и упорядоченные определенным образом внутриличностные элемен­ты — потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. Рассмотрим кратко эти со­ставляющие.

В основе мотивации работника, как и каждого человека, ле­жат потребности. Они выступают внутренними, глубинными ис­точниками развития личности и ее деятельности. Собственно предметы потребностей в психологии и принято называть моти­вами.

Масштабы различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации — это параметр, сигнализирующий о различиях их мотиваций. С другой стороны, сходство действий одного и того же человека в разных ситуациях свидетельствует о силе его внут­ренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. Современная прак­тика показывает, что с точки зрения управления важнейшими являются три типа мотиваций, обусловленные потребностями: в достижении цели, в присоединении (общении) и во власти. Все они особенно значимы в сфере управленческого труда. Рекомен­дации менеджерам в отношении потребностей различных иерар­хических уровней сформулированы ниже (см. табл. 6).

Таблицаб

Иерархия потребностей и рекомендации менеджерам

Социальные потребности

1.Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутым результатом.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

1. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Важную роль в мотивации играет интерес — особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность лич­ности на осознание и достижение определенных целей деятель­ности. Отличительным признаком интереса является видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышенной эмоциональ­ности, внимании к объекту и в динамике мышления, в интеллек­туальном и ином напряжении.

Действие интереса проявляется в том числе в творческих, не­ординарных решениях. Можно считать, что интерес есть катали­затор мотивации. Стабильно проявляемый интерес свидетельству­ет о его превращении в склонность. Склонность проявляется в периодическом, регулярном осуществлении, повторении деятель­ности, вызванной интересом или вызвавшей интерес.

В практике менеджмента носителями интересов выступают так называемые "связанные группы". Это лица, группы или органи­зации, вступающие в определенную сделку, договорный процесс, где все участники зависят друг от друга. Например, в акционер­ном предприятии такими группами являются: собственники, пер­сонал (наемные работники, управляющие), финансисты (банки­ры), клиенты (потребители), партнеры (поставщики), общество (государство). Каждая группа вносит свой специфический вклад в предприятие и заинтересована в его компенсации в различной форме.

Так, при распределении прибыли интересы связанных групп, как правило, состоят в следующем:

• собственники (акционеры) заинтересованы в дивидендах;

• государство - в росте выпуска продукции и увеличении мас­сы прибыли как налоговой базы;

• персонал - в оплате труда и в своей доле прибыли;

• финансисты, инвесторы, кредиторы, непосредственно не свя­занные с предприятием, - в росте прибыли как факторе повыше­ния курса акций, платежеспособности и накопления финансовых ресурсов;

• руководство (администрация, наемные менеджеры) - в со­хранении большей части прибыли на предприятии с целью его дальнейшего развития и экономического укрепления своей испол­нительной власти и личной незаменимости.

Формирование и развитие интересов работников всех уров­ней, а также их координация и гармонизация в рамках "связан­ных групп" - это наиболее сложная и тонкая работа прежде всего высших менеджеров.

На выбор поведения работника (мотивацию) и эффективность его трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жиз­ненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудно отделимые от мотивов. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от обще­принятых норм и указаний и вызывать существенные отклоне­ния от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Цен­ности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощу­пать, и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера. Их можно распознать и оценить только путем кропотливого изу­чения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если удается выявить их, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. Это - задача прежде всего руководителей, менедже­ров.

Индивидуальные ценности самих менеджеров и особенно госу­дарственных служащих могут достаточно радикально повлиять на эффективность функционирования организации в целом. На­пример, степень зависимости эффективности труда менеджера, государственного служащего от уровня его личного комфорта или от его честолюбия будет весьма значительно определять эф­фективность деятельности организации и зависимых от нее ин­ститутов, граждан. Индивидуальные ценности менеджера могут создавать помехи деятельности организации, если порождают действия, вступающие в конфликт с требованиями, нормами, цен­ностями организации. Например, отношения личной дружбы могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного сотрудника.

Сложность и значимость взаимодействия индивидуальных ценностей менеджера и ценностей организации заметно проявля­ются в ситуациях заседаний, пресс-конференций и т.п. На вербаль­ном, словесном уровне обсуждение проблем обычно проходит в терминах ценностей организации.

Однако уже позы, жесты, гримасы и интонации могут выда­вать невысказываемые и частично неосознанные индивидуальные ценности и предпочтения. Кто-то из руководителей подразделе­ний может быть вдохновлен перспективой реорганизации, обнов­ления; другой может нуждаться прежде всего в ощущении соли­дарности с группой, которую он представляет, защищая ее от возможного сокращения штатов; третий, наоборот, испытывает потребность в лояльности своему руководству; многие другие, не задумываясь, поддерживают позицию большинства коллег-менед­жеров и т.д.

Для менеджера центральное место в мотивациях работника часто занимает цель. Цель - это осознанно предвосхищаемый ре­зультат деятельности. Правильно выбранная (поставленная), по­нятная работнику и принятая им цель мобилизует его на дости­жение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем дви­гаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и за­частую не получает нужного результата или получает его до­рогой ценой, что сильно демотивирует работника. Это проявля­ется еще ярче, если работник не принимает для себя цель совмес­тной деятельности, воспринимает ее как личностно чуждую.

Для правильного выбора (постановки) и тем более для дости­жения цели важны:

• тщательное обоснование;

• ясность и доступность;

• иерархичность и приоритетность;

• переход от краткосрочных к перспективным целям;

• коллективность обсуждения и разделяемость участниками процесса достижения;

• реальность и соотнесение с возможностями;

• конкретность и планомерность достижения;

• контроль актуальности и пересмотр при необходимости.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Про­цесс и результат деятельности зависят от того, в какой мере ра­ботник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувству­ет себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизнен­ный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уро­вень мотивации их может снизиться вплоть до отрицательных величин. В современной российской практике несбыточность обещаний властей улучшить жизнь влечет экономические и со­циальные потрясения.

<< | >>
Источник: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Общий и специальный менеджмент. 2001

Еще по теме Мотивация как объект и функция управления:

  1. Мотивация как функция управления
  2. 1.2. Мотивация как фактор управления личностью
  3. Современная система управления финансами. Управление финансами: понятие, объекты и субъекты управления, функции
  4. 1. ПРОИЗВОДСТВО КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
  5. 1.1. Личность как объект управления
  6. 1.1. Социальная группа как объект управления
  7. 23.3. PR как особый вид управления. Субъекты и объекты политического PR
  8. 5 ИННОВАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
  9. 51. ГРУППА КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
  10. 4.1. Финансовый риск как объект управления