<<
>>

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного ли­дерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности .
Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость по­следователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способно­сти в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая со­ставляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости по­следователей:

М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо неком­петентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотива­ция, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер дол­жен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой рабо­ты. Таким образом, модель строится на определении лидером соот­ветствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в об­ласти отношений (поддержка последователей) и для поведения, от­носящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского по­ведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основ­ных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис. 12.14).

Участвующий S3 Уб

S2

еждающий
S4 1

Делегирующий

\ S1

Указывающий

ЛИДЕРСКИЙ СТИЛЬ

тах

Директивность
тах умеренная тіп
М4 М3 М2 М1
ЗРЕЛОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
4 3 2 1
В значитель­ной степени Вдостаточ- ной степени В некоторой степени В незначитель­ной степени
ЗРЕЛОСТЬ В РАБОТЕ
4 3 2 1
Обычно Часто Иногда Редко
Способны работать

Желают работать

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ Рис. 12.14.
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Указывающий стиль (81) является лучшим в случае низкой зре­лости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую дирек- тивность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответ­ственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (82) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помога­ет им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (83) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лиде­ра, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (84) является лучшим для руководства вы­сокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначи­тельной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидер­ский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Нарис. 12.14 отражены вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последова­телей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведе­ния. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому добав­ляется активная поддержка лидером самостоятельности и ини­циативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последовате­лей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются ав­торы модели, «купить» решения лидера.

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными спо­собностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидер­ской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уде­лять больше внимания мотивированию последователей. Этому по­могает использование стиля поддержки, не директивности и привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской от­ветственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.

Данная модель корреспондирует со многими признанными управленческими и поведенческими концепциями (рис. 12.15). Так, например, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили ли­дера находятся в следующем соответствии с рассматриваемой мо­делью: 9,1 = S1; 9,9 = = S2; 1,9 = S3; 1,1 = S4. Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерстваХерсея и Бланшарда не говорится об одном единственно верном для всех си­туаций стиле. Другим отличием модели является то, что она пере­носит упор в описании стилей с расположения лидера по отноше­нию к работникам и работе на само лидерское поведение.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последо­вателей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуаци­онный фактор зрелости последователей, чтобы полностью опреде­лить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно ме­нять стиль в зависимости от ситуации.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда:

  1. Модель ситуационного лидерства
  2. СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО.
  3. Ситуационное исследование результатов операционно-стоимостного анализа: модель гэпа
  4. Ситуационные задачи
  5. ЛИДЕРСТВО
  6. Ситуационный подход
  7. 12. СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  8. 4.2. Анализ внутренних ситуационных переменных
  9. МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ СИТУАЦИОННЫХ СЕМИНАРОВ
  10. Основные и ситуационные методологии управления организацией
  11. Ситуационный и рефлексивный индетерминизм
  12. Взаимосвязь моделей АБ-АБ и 1Б-ЬМ. Основные переменные и уравнения модели 1Б-1*М. Вывод кривых /5 и ЬМ. Наклон и сдвиг кривых 1Б и ЬМ. Равновесие в модели 1Б-ЬМ
  13. 25 КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА
  14. СИТУАЦИОННО-РОЛЕВАЯ ИГРА «ЖАЛОБА»
  15. ПРИМЕР РЕШЕНИЯ СИТУАЦИОННОЙ ЗАДАЧИ
  16. Ситуационные и практические задачи
  17. Лидерство в международных компаниях
  18. 61. Типы и функции политического лидерства
  19. Стили лидерства