<<
>>

Модель ситуационного лидерства

Рассмотрим модель ситуационного лидерства, позволяющую проанализировать взаимоотношения руководителей и подчинен­ных в разных конкретных ситуациях (см. схему 2).

Все виды коммуникаций (разговоры, переписка и пр.) между начальником и подчиненным (или между коллегами) можно ус­ловно разделить на два типа:

• коммуникации по заданию (что нужно сделать, каким образом, к какому сроку, каким составом, каковы конечные показатели и пр.);

• коммуникации по взаимоотношениям (как взаимодейство­вать в процессе выполнения задания, как обсуждать промежуточ­ные результаты, как изменять организацию и пр.).

Именно эти два типа коммуникаций лежат в основе класси­фикации четырех основных стилей лидерства (условно обозна­чим их I, II, III, IV).

В случае директивного стиля лидерства (I) подчиненному да­ется подробное задание, разъясняется, что и как нужно делать, устанавливаются промежуточные рубежи, фиксируются методы контроля. От подчиненного ожидается и требуется только одно: добросовестное и тщательное выполнение всех инструкций.

При этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позво­ляет ему совершенствовать саму технологию выполняемой рабо­ты. Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем коммуникации по заданию и низким - по взаимоотношениям: даются весьма подробные инструкции, а последующие контакты между начальником и подчиненным происходят преимуществен­но в связи с контролем выполняемых работ.

Коммуникации по взаимоотношениям

ж I
IV I

Коммуникации по заданию Схема 2. Взаимоотношения "руководитель - подчиненные"

При коммуникационно-директивном стиле лидерства (II) под­чиненному наряду с подробными инструкциями дается дополни­тельная информация, касающаяся других возможных способов выполнения работ.

От подчиненного требуется не только про­стое исполнение, но и предложения по совершенствованию про­цесса, в котором он участвует. При этом подразумевается, что у подчиненного имеются не только необходимые навыки для вы­полнения задания, но и желание выполнить его более эффектив­но и более качественно. Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем по заданию и высоким уровнем по взаимоот­ношениям: даются подробные инструкции, а затем происходит обсуждение возможностей лучшей организации производствен­ного процесса.

Стиль участия (III) означает, что подчиненному даются лишь краткие инструкции, в то же время от него ожидаются предложе­ния по совершенствованию производственного процесса. Пред­полагается, что у подчиненного имеется достаточный опыт для выполнения полученного задания без подробных инструкций, при этом у него есть желание выполнить данное задание наилучшим образом. Такой стиль лидерства характеризуется низким уров­нем по заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям: да­ются краткие инструкции, а затем обсуждаются возможности луч­шей организации производственного процесса.

И наконец, стиль делегирования (IV), когда подчиненному да­ются краткие инструкции по поводу существа задания; ожида­ется, что поиск лучшего пути его выполнения не требует допол­нительных обсуждений; подчиненный должен найти его сам. Предполагается, что у подчиненного достаточно опыта, чтобы самому справиться с полученным заданием. Такой стиль лидер­ства характеризуется низким уровнем по заданию и низким уров­нем по взаимоотношениям: без лишних слов и подробно не об­суждая полученное задание, подчиненный самостоятельно справляется с ним.

Чем определяется стиль лидерства? Может быть, характером лидера, его убеждениями, его культурой? Нет! Стиль лидерства, как это ни парадоксально, не должен зависеть от лидера, а опре­деляется лидируемым, вернее, уровнем его зрелости. Соответ­ственно четырем рассмотренным стилям лидерства можно опре­делить четыре стадии зрелости ("з") работника:

"з1" - работник недостаточно знаком с содержанием работы, которую он должен выполнить; он нуждается в подробных инст­рукциях и постоянном контроле; у работника не возникает жела­ния выполнить работу лучше, чем от него ожидается; у него нет потребности совершенствовать процесс производства, в котором он участвует;

"з2" - работник по-прежнему нуждается в подробных инст­рукциях по существу выполняемых действий; в то же время ему нужны подробная информация и постоянные обсуждения по по­воду совершенствования процесса производства; у него есть же­лание и потребность работать лучше, чем это определяется инст­рукцией;

"зЗ" - работник достаточно зрел, чтобы выполнить задание без подробных инструкций; он не нуждается в постоянном конт­роле; в то же время работник вовлечен в процесс совершенство­вания технологии и организации тех операций, в которых уча­ствует;

"з4" - работник высшей степени зрелости; он не нуждается ни в подробных инструкциях, ни в постоянных обсуждениях, чтобы быстро, качественно, наиболее эффективно и самостоятельно, без участия лидера выполнить полученное задание.

В изложенных характеристиках зрелости работника присут­ствует не только формальный уровень квалификации (т.е. спо­собность выполнить работу), но и искреннее желание сделать работу хорошо (именно по этому параметру значительная часть работников отечественных предприятий уступает персоналу луч­ших западных фирм).

Секрет эффективного руководства состоит в том, чтобы стиль лидерства всегда соответствовал уровню зрелости работников. Если руководитель постоянно использует стиль I (простая дирек­тива), а его подчиненные уже выросли до уровня зрелости 2, 3, 4, то это явно неэффективный способ управлять коллективом: в нем подавляется инициатива, сдерживается профессиональный рост и создается конфликтная атмосфера. Если руководитель конкрет­ного проекта применяет стиль II, в то время как для его подчи­ненных осуществление проекта сопряжено с новыми и малоизве­стными работами, то это также не может способствовать успеху.

Обычно один и тот же работник обладает разными уровнями зрелости по отношению к разным видам деятельности: по одно­му виду он находится на уровне "з 1", по другому - на уровне "зЗ", а по третьему - на уровне "з4". В этом случае беседа начальника с ним должна протекать совершенно по-разному. Например, при объяснении бригадиру новых форм отчетности (уровень зрелос­ти "з1") начальник цеха весьма подробно и терпеливо объясняет, как должна заполняться каждая графа в отчетной таблице; при обсуждении выполнения графика ремонта оборудования он об­суждает с бригадиром возможности более рациональной органи­зации этих работ (уровень зрелости "зЗ"), а при обсуждении вы­полнения планового задания (уровень зрелости "з4") лишь зада­ет вопрос: "Как у вас с планом?"

В данном простейшем примере смена стилей лидерства оче­видна и не требует дополнительных комментариев. Однако достаточно часто на практике неудачи в управлении обуслов­лены неадекватностью уровня зрелости работников стилю ли­дерства.

Нередко встречающийся авторитарный стиль в рамках рас­смотренной модели можно охарактеризовать схемой 1-1У-1-1У-... У такого лидера два стиля поведения: подробные инструкции, постоянный контроль и никаких обсуждений или краткое зада­ние с делегированием всех полномочий. В этом случае работники остаются на малоэффективном уровне "з1".

Так называемый демократический стиль можно охарактери­зовать схемой П-1П-Н-Ш-... Такой лидер во всех случаях привет­ствует обсуждения и демократические совещания, направленные на выбор лучших вариантов работы. Однако он редко применяет стиль I или IV. В этом случае рост работников останавливается на уровне "з2" (реже - "зЗ").

Иногда встречается стиль 1У-Ш-1У-Ш-... Такие руководите­ли не являются специалистами своего дела, не в состоянии дать подробные инструкции по сути выполнения заданий, но могут организовать совещания о том, как лучше поставить дело. Такой стиль лидерства держит исполнителей на уровне "з1" и не дает им возможностей для инициативного роста.

Таким образом, модель ситуативного лидерства помогает выявить ошибки в поведении и действиях руководителей. Осо­бенно часто встречающиеся неэффективные стили лидерства, в частности руководителей государственной службы, можно скор­ректировать специальными тренингами, ориентированными на продуктивное изменение стиля руководства.

Каждый уровень зрелости работников соответствует уровню их производительности. Уровень "з1" позволяет достичь лишь 10­20% потенциально возможной производительности (эффективно­сти); уровень "з2" -45-50%, уровень "зЗ" - примерно 75%, и лишь уровень "з4" выводит на 100%.

В целом изложенную модель можно представить в виде таб­лицы.

Таблица 8

Модель ситуационного лидерства

Уровень зрелости работника Уровень информации Стиль лидерства Уровень произ­водительности от потенциально возможного, %
по зада­нию по взаимо­отношениям
1 Высший Низший Простая директива 10-20
2 Высший Высший Директива-!- информация 45-50
3 Низший Высший Участие 75
4 Низший Низший Делегирование 100

Нетрудно заметить, что неэффективный стиль лидерства сни­жает производительность в 5-10 раз. Это ставит проблему лидер­ства в коллективе на один уровень с проблемой технического пе­ревооружения или ритмичного, устойчивого снабжения.

Идеалом для каждого руководителя является стиль делеги­рования (IV), но для его достижения необходимо последователь­но пройти через стили I, II и III, постепенно повышая уровень зрелости работников. При этом, чем в большей степени персо­нал достигает степени зрелости "з4", тем меньше времени руко­водитель тратит на контакты с подчиненными и непосредствен­ное осуществление руководства, тем больше времени у него ос­тается на координацию, внешние контакты и долгосрочное пла­нирование.

Руководители, достигшие успеха в своей области, как прави­ло, используют гибкий стиль лидерства, ориентируясь на уровень зрелости подчиненных.

<< | >>
Источник: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Общий и специальный менеджмент. 2001

Еще по теме Модель ситуационного лидерства:

  1. СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО.
  2. Ситуационное исследование результатов операционно-стоимостного анализа: модель гэпа
  3. Ситуационные задачи
  4. ЛИДЕРСТВО
  5. Ситуационный подход
  6. 12. СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  7. 4.2. Анализ внутренних ситуационных переменных
  8. МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ СИТУАЦИОННЫХ СЕМИНАРОВ
  9. Основные и ситуационные методологии управления организацией
  10. Ситуационный и рефлексивный индетерминизм
  11. Взаимосвязь моделей АБ-АБ и 1Б-ЬМ. Основные переменные и уравнения модели 1Б-1*М. Вывод кривых /5 и ЬМ. Наклон и сдвиг кривых 1Б и ЬМ. Равновесие в модели 1Б-ЬМ
  12. 25 КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА
  13. СИТУАЦИОННО-РОЛЕВАЯ ИГРА «ЖАЛОБА»
  14. ПРИМЕР РЕШЕНИЯ СИТУАЦИОННОЙ ЗАДАЧИ
  15. Ситуационные и практические задачи
  16. Лидерство в международных компаниях
  17. 61. Типы и функции политического лидерства
  18. Стили лидерства
  19. 4.1. Ситуационные факторы и элементы проектирования организации
  20. Функции лидерства в команде