<<
>>

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуацион­ного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середи­не 1960-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей груп­пы, ведомой лидером.
В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благопри­ятности или контролируемости ситуации для определенного ли­дерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер пред­ложил использовать разработанную им шкалу характеристик наи­менее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шка­лы, должны описать гипотетическую личность, с которой они мог­ли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера ли­дерский стиль остается относительно постоянным и почти не ме­няется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивация на отношения и мотивация на ра­боту.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее кон­тролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лиде­ра могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующи­ми тремя переменными.

Отношения «лидер — последователи». Данная переменная отра­жает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уваже­ния, испытаваемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что яв­ляется наиболее важным условием обретения контроля над ситуа­цией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уро­вень структурированности решаемых группой проблем или выпол­няемых ею заданий и измеряется посредством следующих состав­ляющих:

♦ ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

♦ множественность средств по достижению цели — степень возможности использования различных способов и путей достиже­ния цели;

♦ обоснованность решения — степень «правильности» реше­ния, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или ре­зультатами.

♦ специфичность решения — степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе со­держит указания, что и как делать, то лидер получает в данной си­туации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе за­нимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или уволь­нять.

На рис. 12.12 приведена принципиальная схема взаимодейст­вия лидерского стиля с ситуационными переменными.

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерст­во ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к кон­кретному используемому стилю определяется через три ранее рас­смотренные переменные: уровень отношений, структурирован­ность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность

Стиль лидера

Уровень выполнения работы
Ситуационные переменные
• Высокий НПР

• Низкий НПР

• Высокий

• Средний

• Низкий




• Отношения в коллективе

• Структурированность работы

• Должностная власть

Рис. 12.12. Переменные ситуационной модели Фидлера

лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возмож­ность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерски­ми стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 12.13), наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1—2, а также — при наименее благоприятных условиях 7—8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение рабо­ты/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хо­рошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы / задания. Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внима­ния улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Нарис. 12.13 также показаны ситуации, в которых лидер с вы­соким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низ­ким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4—6). Ситуации 3 и 4 представляют собой случаи, когда последователи выполняют слабо структурированное задание, но в то же время имеют наилуч-

12. Организационные процессы: власть и лидерство СИТУАЦИИ

12 3 4

Отношения с подчиненными

Хорошие Хорошие Хорошие Хорошие Плохие Плохие Плохие Плохие
Структурирован­ность работы
Высокая Высокая Низкая Низкая Высокая Высокая Низкая Низкая
Право Высокая Низкая Высокая Низкая Высокая Низкая Высокая Низкая

на власть




Эффективность достигается

Лидером, ориентированным на работу (низкий НПР)

Лидером, ориентированным на отношения (высокий НПР)

Лидером, ориентированным на работу (низкий НПР)



Благоприятствие

ситуации Наиболее ______________________________ Наименее

благоприятная благоприятная

ситуация (1) ситуация (8)

Рис. 12.13. Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера

шие отношения с лидером. Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структу­рировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последовате­лей желания и творческой инициативы для выполнения постав­ленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с от­ношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый от­носится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одно­мерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлени­ям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, мо­дель широко используется в решении проблем лидерства в органи­зациях.

Использование рассматриваемой модели ведется по следую­щим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руко­водителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для измене­ния ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже.

Изменение уровня отношений с подчиненными

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.)

2. Подобрать нужных себе людей

3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых резуль­татов

Изменение уровня структурированности работы

В случае желания иметь менее структурированную работу:

1. Напроситься на трудное и необычное задание

2. Передать часть решений по работе подчиненным

В случае желания иметь более структурированную работу:

1. Заручиться инструкциями свыше

2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы

Изменение уровня позиционной власти в организации

В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто

2. Обеспечить получение информации последователями только через вас

В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных к участию в управлении

2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам

Модель дает основания для утверждения того, что руководите­ля, несмотря на то что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидле- ра, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего бла­гоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но в то же самое время она может принести вред лидеру, ориентированно­му на работу.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014 {original}

Еще по теме Модель ситуационного лидерства Фидлера:

  1. Модель ситуационного лидерства
  2. СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО.
  3. Ситуационное исследование результатов операционно-стоимостного анализа: модель гэпа
  4. Ситуационные задачи
  5. ЛИДЕРСТВО
  6. Ситуационный подход
  7. 12. СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  8. 4.2. Анализ внутренних ситуационных переменных
  9. МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ СИТУАЦИОННЫХ СЕМИНАРОВ
  10. Основные и ситуационные методологии управления организацией