<<
>>

Модель "А" в сравнении с моделью "Я"

Американскую модель управления персоналом -модель "А"- нет надобности описывать подробно. Она является исторически более ранней и потому лучше известна и распространена не толь­ко в США, но и в других странах.

Если внимательно всмотреться в типичные элементы управ­ления, применяемые в США и Японии, то можно заметить в них существенную разницу и даже противоположную направленность.

Впервые наиболее зримо эти различия показал американец Уиль­ям Г.Оучи в своей книге "Теория X". В систематизацию различий внесли свой вклад и другие исследователи.

Американцы уже почувствовали "вызов" Японии и Западной Европы и все больше начинают осознавать, что главная причина возможного успеха в соревновании с ними - это перемещение центра внимания на человека и на эффективное управление пер­соналом. Они уже успели доказать, что могут ставить перед со­бой большие задачи и довольно быстро их решать. Однако, как заметил один японский специалист, "американцы проснулись, но еще не встали с постели".

Вопрос в том, насколько инерционным окажется механизм смены парадигмы.
Две модели управления персоналом

Сопоставление двух подходов к управлению персоналом дает картину, в общих чертах представленную в табл.3.

Таблица 3
США Япония
Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Человек — на втором плане как необ­ходимое и неизбежное приложение.

Слабое чувство лояльности. Работ­ник рассматривает корпорацию, в ко­торой трудится, только как источник личного дохода и потому вынужден приходить туда на работу.

Больше его практически ничего с ней не связыва­ет. При предложении большей зарпла­ты спокойно перейдет на другое место работы.

Руководитель в своей работе рассчи­тывает только на себя ("одинокий волк"). Как правило, это ярко выра­женная индивидуальность. Индивиду­альная ответственность за результаты.

В отношениях между персоналом по­ощряется независимое поведение.

Краткосрочный наем. Высокая теку­честь кадров.

Быстрая оценка кадров и столь же быстрое их профессиональное продви­жение. Если этого не происходит, спе­циалисты проявляют нетерпение и по­думывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму.

Человеческий фактор — на первом плане.

Повышенное внимание к работникам.

Сильное чувство лояльности работ­ников и их отождествление себя с кор­порацией, готовность к самоограниче­нию во имя "своей" фирмы.

Руководитель ведет себя как член еди­ной команды. Ярко проявляется дух кор­поративности, "группивизм". Коллек­тивная ответственность за результаты.

В отношениях между персоналом по­ощряется взаимозависимость.

Пожизненный наем. Очень низкая текучесть кадров.

Основательная, растянутая во време­ни оценка кадров и их медленное, по­степенное профессиональное продви­жение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что в конце концов его оценят объективно.

_________________ США_________________

Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Це­нятся талант, выдающиеся способнос­ти, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Расходы на про­фессиональную подготовку невелики. Преобладают краткосрочные виды обучения и тренинги по конкретным видам деятельности.

Формальные, количественные меха­низмы целеполагания и контроля.

Индивидуальное принятие решений. Сверху вниз, быстро.

Минимальное участие рабочих в де­лах фирмы, в которой они работают. Им дают только ту информацию, ко­торая нужна для выполнения непосред­ственных обязанностей.

Между персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые про­изводственной необходимостью. Укреп­ление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повыше­ния эффективности производства.

Изменения осуществляются реши­тельно, "хирургическим методом".

При оценке работника и его продви­жении главным критерием являются личные заслуги и качества лидера.

Компании не считают целесообраз­ным оказывать своим работникам со­циальную помощь. Распространен "принцип дикой утки" - тепличные ус­ловия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости.

Продолжение

Япония

Работник сориентирован на универ­сальный, неспециализированный вид деятельности. Подготовка ведется по широкому профилю. Ценится разви­тая гамма личностных качеств. Пред­почтение отдается длительным и фун­даментальным видам подготовки.

Неформальные, тонкие механизмы целеполагания и контроля.

Коллективное принятие решений. Снизу вверх, неторопливо, согласовани­ем (методом "ринги" и "увязки корней").

Управленческий персонал и рабочие совместно владеют информацией о со­стоянии дел на фирме, в которой ра­ботают. Рабочие в максимальной мере участвуют в делах фирмы (кружки ка­чества, самоуправляемые группы).

Преобладают неформальные кон­такты среди персонала. Руководство сознательно поощряет и культивиру­ет различные формы интенсивного межличностного общения.

Изменения осуществляются посте­пенно, через отдельные исправления и улучшение "методом массажа".

При оценке работника и его продви­жении главным критерием является старшинство и умение ладить с людьми.

Сильно развитая система социаль­ной помощи и социальных услуг, ока­зываемых компанией своим работни­кам.

Не следует пытаться сделать какой-либо однозначный выбор, например, в пользу японской модели как безусловно положитель­ной и потому однозначно более приемлемой в отличие от амери­канской. Каждая из них дала и дает должный эффект, если при­меняется в подходящее время, в подходящем месте, в подходя­щих условиях и подходящими людьми.

Хотя мы и обозначили модель "А" как американскую, это со­всем не означает, что абсолютно все американские компании при­меняют в управлении персоналом эту модель. Есть много пред­приятий, которые применяют лишь отдельные ее элементы или применяют японскую модель либо какую-либо модификацию одной из моделей.

<< | >>
Источник: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Общий и специальный менеджмент. 2001

Еще по теме Модель "А" в сравнении с моделью "Я":

  1. 1.4.8. Определение понятий "капитальный ремонт" и "реконструкция"
  2. 15.3. ПАРИТЕТ ОПЦИОНОВ "ПУТ" И "КОЛЛ"
  3. 1.4. "Надомники": кровавые "подвиги" гомосексуалистов
  4. 4.5.3. Порядок перехода с "оплаты" на "отгрузку"
  5. Модель "школы человеческих отношений"
  6. Модель "школы человеческих ресурсов"
  7. Основные черты модели "Я"
  8. Глава 3. МОЖНО ЛИ ВОЗРОДИТЬ ИДЕЮ «ТРЕТЬЕГО РИМА"? КОНЕЦ КОНЦЕПЦИИ "ОБЩЕГО ДОМА"
  9. Налоговый учет при смене объекта налогообложения Переход с объекта "доходы минус расходы" на объект "доходы"
  10. Переход с объекта "доходы" на объект "доходы минус расходы"
  11. ВОССТАНОВЛЕНИЕ СУММЫ "ВХОДНОГО" НДС С 1 ЯНВАРЯ 2006 Г.
  12. 1.1. Изменения, внесенные в главу 25 "Налог на прибыль организаций" с 2008 года
  13. Практическое занятие "Оргструктуры управления предприятиями"
  14. 6. НЕДОБРОСОВЕСТНОСТЬ, ИЛИ "НЕПАХАНОЕ ПОЛЕ" ДЛЯ ДОКАЗАТЕЛЬСТВ
  15. 2. ТЕОРИЯ "ОФИЦИАЛЬНОЙ НАРОДНОСТИ". СЛАВЯНОФИЛЫ И ЗАПАДНИКИ