<<
>>

8.1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий

Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл (рис. 8.1), в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелос­ти и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуще­ствляются динамично, жизненный цикл товаров короток. П о мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддер­живается увеличением доли рынка.

Отраслевые ' ■ продажи hspace=0 vspace=0>

Зарождение

Рост

Зрелость

Спад

Рис.

8.1. Кривая отраслевого роста 178

С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конку­ренция возрастает, а прибыльность падает. Отметим, что частично вопросы анализа отраслей рассмотрены при портфельном анализе (глава 5). В последние годы в России стали появляться издания, в которых анализируется конкурентная стратегия отдельных отраслей и входящих в них компаний[41].

Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разде­лить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

• определить, на какой стадии жизненного цикла находится от­расль в данный момент;

• установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Например, использовать патенты, монополь­ные соглашения или обратиться за помощью к государству.

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различ­ных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоя­нием и динамикой местного рынка. Например, производство автомо­билей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль пере­живает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распрос­транения новых знаний (новые технологии производства, новые то­вары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окру­жения.

Растущими отраслями в мире в настоящее время являются микро­электроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехноло­гии, информатика и, безусловно, сфера услуг. Успех в растущих от­раслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступатель­ной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных тех­нологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребнос­тей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д. Необходимо отметить, что инновационные предприятия есть и в зрелых отраслях. Но в иннова­ционных отраслях практически все предприятия являются таковыми.

Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя глав­ными проблемами:

• как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

• как уберечься от последователей, которые, не тратя таких боль­ших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

На Западе, например, считается, что в течение года может быть организовано производство любого изделия, если оно не защищено патентами или не имеет ноу-хау (пример последнего времени — иг­рушки «тамагочи», разработанные в Японии, вскоре после их появ­ления на рынке стали изготавливать китайские фирмы). Что касается сферы услуг, то она вообще не имеет таких средств защиты и зачас­тую дело упирается только в финансовые ресурсы, необходимые для копирования новых услуг. Для обеспечения рентабельности новинки следует контролировать рынок и стремиться завоевать значительную его долю,-что позволит быстро окупить затраты на новинку.

Предприятие — лидер на определенном товарном рынке занимает там доминирующую позицию, которую признают и его конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые могут использовать несколько стратегий: атаковать лидера, имитировать его продукцию или избегать с ним столкновений. В кате­горию лидеров попадают наиболее известные фирмы, такие, как IBM, Sony, Siemens, ЗМ, Kodak, Rank Xerox, Procter & Gamble.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель — сохранить лидиру­ющее положение, причем стараются добиться этого двумя возмож­ными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборо­нительной стратегией [4, п. 9.4]. Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспек­тивна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы примене­ния или частоты использования товара (стратегия интенсивного ро­ста, по И. Ансоффу). Как отмечалось, подобная стратегия перспек­тивна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста.

Оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам, часто применя­ется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рын­ка, которые позволяют избежать имитации товаров (появление това­ров-подделок) и утраты конкурентных преимуществ:

• патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве ка­ких-либо компонентов изделия;

• инновации и технологическое развитие с целью ослабить пози­ции конкурентов;

• использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы;

• консолидация рынка посредством проведения интенсивной по­литики сбыта в сочетании с товарной политикой, направленной на охват различных сегментов рынка;

• конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурен­тной борьбе и т. д. Следует отметить, что фирма-лидер может восполь­зоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т. д.

В мире постоянно ведется скрытая борьба между фирмами-новато­рами, разрабатывающими новые товары и услуги, и фирмами-после­дователями, которые имитируют, подделывают товары известных фирм. Предприятие-лидер тратит большие средства на проведение научно- исследовательских работ (НИОКР), сталкивается с большим рис­ком, так как новинка может потерпеть неудачу. Эмпирические иссле­дования западного рынка показывают, что в среднем из 100 новых идей лишь 4—5 воплощаются в новые товары или услуги, имеющие успех на рынке. В разное время терпели неудачу с новыми товарами такие известные фирмы, как Ford, IBM и другие, вложившие в но­винки огромные средства и не сумевшие их окупить.

От риска и свя­занных с этим потерь застрахованы фирмы-последователи, имитиру­ющие товары известных фирм. Считается, что рынок товаров «second» (товаров-подделок) практически не ограничен. Зачастую покупате­ли, приобретающие такие товары, осознают, что это имитация, они психологически готовы к этому, так как оригинальные или фирмен­ные товары им «не по карману». Данную психологическую особен­ность покупателей широко используют производители стран Юго- Восточной Азии (Китай, Таиланд и др.), нашедшие таким образом свою нишу на рынке. Многим китайским и другим фирмам, методич­но повторяющим, имитирующим товары известных фирм, присуща стратегия неотступного следования за лидером по принципу «и я тоже». Такие фирмы преследует цель мирного сосуществования и осоз­нанного раздела рынка.

Западный опыт свидетельствует, что завоевать лидирующие пози­ции зачастую оказывается легче, чем удержать их. Претенденты на лидерство могут прибегнуть к прямой атаке на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм) либо попытаться найти и за­нять особую нишу на рынке, не вступая с лидером в прямую конку­ренцию. Так часто поступают японские фирмы, прибегая к фланго­вой атаке на лидера. Для этого, как правило, выбирается направле­ние, где у лидера слабые или плохо защищенные позиции. Класси­ческим приемом такой атаки является «атака через цену», т. е. предло­жение того же товара, но по существенно более низкой цене. Потери лидера в случае принятия пониженной цены будут зависеть от его доли рынка: чем больше доля рынка, тем больше потери. Для умень­шения риска потерь рекомендуется следовать таким принципам:

• инновации должны основываться на стратегическом планиро­вании;

• предприятия должны иметь патенты, ноу-хау или другие пре­имущества в области технологии, обеспечивающие прочные позиции на рынки;

• необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей и предвидения новых технологий, которые могут нести угрозу выпус­каемым продуктам;

• важно правильно оценить время вероятного появления нового товара или услуги и время завоевания рынка этим продуктом, а также решить, когда именно выйти на рынок с новым конкурентоспособ­ным продуктом;

• инновации, появление которых связано с потребностями рынка, чаще всего имеют больший успех, чем инновации, появившиеся в результате научно-технических исследований, так как в последнем случае нередко отсутствует детальное исследование рынка.

Среди немногочисленных российских примеров удачных инноваций можно отметить самолет «Руслан», производители которого создали новую рыночную нишу на мировом рынке авиаперевозок — доставка по воздуху уникальных грузов (сверхгабаритных'и сверхтяжелых грузов)[42]. Однако при­влекательность этого рынка (его прогнозируемый рост 12,5% в год) при­вела к тому, что западные компании занялись разработкой аналогичных машин. Поэтому российским производителям и авиаперевозчикам уже сейчас имеет смысл готовиться к жесткой конкуренции

Аналогичная ситуация высокого потенциала спроса наблюдалась лет 15— 20 назад на рынке услуг по экспресс-доставке почты. Именно за счет роста спроса фирмы DHL и UPS обеспечили свое нынешнее лидерство на этом рынке.

Распределение дохода от новшества между компаниями-лидерами и их последователями зависит от двух факторов:

• защищенности позиций лидера;

• правильно выбранной ценовой стратегии.

Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавли­вают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рын­ка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высо­кого престижа качества товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого каче­ства. Противоположной стратегией ценообразования, которую также могут использовать инновационные предприятия, является страте­гия низких цен для завоевания рынка, или «цен прорыва». Чаще всего таким образом устанавливаются цены на технически несложные из­делия, которые легко можно скопировать.

Примером является светильник на прищепке «Микроша», предло­женный на рынок фирмой «Зелко».

Следует отметить, что разработка стратегии инновационного пред­приятия наиболее сложна, так как предприятие не может воспользо­ваться экстраполяцией прошлых тенденций, а нуждается в прогнози­ровании будущего развития с использованием сценариев, метода Дель- фи и других подходов. Более подробную информацию о возможных стратегиях таких предприятий можно получить в книгах И. Ансоффа, Б. Твисса (Twiss), Р. Фостера (Foster) и других авторов.

<< | >>
Источник: Маркова В. Д., Кузнецова С. А.. Стратегический менеджмент: Курс лекций. 1999

Еще по теме 8.1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий:

  1. Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла продукта.
  2. Модели кривой опыта и жизненного цикла
  3. 2.1. Основные финансовые параметры предприятия малого бизнеса на различных этапах его жизненного цикла
  4. Модели потребления: кейнсианская, жизненного цикла (Модильяни), постоянного дохода (Фридмана)
  5. 8.2. Стратегия предприятий зрелых отраслей
  6. Глава 8 Стратегии предприятии различных отраслей
  7. 2.1.2. Особенности производственногоМЕНЕДЖМЕНТА ПО СТАДИЯМ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
  8. 5. СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
  9. 15.1. Оценка жизненного цикла товара
  10. Интенсивность конкуренции на различных стадиях жизненного цикла спроса.
  11. Под ред. В.М. Аньшина, A.A. Дагаева. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, — 584 с., 2007
  12. МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА ОТДЕЛЬНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТОВАРА
  13. Стадии жизненного цикла общественных движений
  14. 53 ИССЛЕДОВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТОВАРА
  15. Удлинение жизненного цикла продукции
  16. § 3.3. СОЦИАЛИЗАЦИЯ В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
  17. § 3.3. СОЦИАЛИЗАЦИЯ В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
  18. Жизненный цикл продукта и анализ отрасли
  19. Глава 5. Жизненный цикл продукта и анализ отрасли
  20. Жизненный цикл товара и маркетинговые стратегии