<<
>>

Модель бизнеса на основе расширения: Virgin

Большинство брендов вызывает в памяти образ товара или услуги: обувь для Nike, йогурт для Da- none, шариковые ручки для Bic, отдых в туристиче ской деревне для Club Med и т. д. Это неудивительно.
Ведь до того, как стать брендами, они начинали как простой товар или услуга, приводимые в движение маркетингом и продажами. Virgin в данном случае — исключение. Кто ассоциирует этот бренд только с одним товаром или услугой? На сегодняшний день Virgin объединяет 200 компаний, а по всему миру на него работает 25 000 человек. Его товарооборот превышает 7 млрд евро, а сам он входит в число 50 ведущих мировых брендов. Он известен даже в тех странах, где не осуществляет свою деятельность. Все началось в 1969 году, когда Ричард Брэнсон принял решение о создании предприятия по прямой продаже пластинок на основе почтовых заказов, что позволило многим музыкальным группам без по мощи крупных фирм звукозаписи получить доступ к широкой публике. Уже в тот момент становится оче видной «ДНК» бренда: Брэнсон ищет возможности на рынках, задушенных «фальшивой» конкуренцией.
Он спрашивает себя, как можно работать иначе по сравнению с лидерами, обычно замораживающими рынок ради собственной выгоды. Название Virgin было выбрано, потому что звучало дружелюбно и со временно, его можно было использовать и в других секторах, помимо музыки. Это последнее предполо жение во многом предсказало модель бизнеса, ко торая должна была возникнуть в дальнейшем. Своеобразие Virgin определяется тем, что все со бирается воедино благодаря одному невидимому «клею» — бренду. Это объясняет зонтичную архитек туру данной торговой марки. Каждый год Virgin про являет себя в новых видах бизнеса и уходит из других. Менее чем за 20 лет Ричард Брэнсон расширил бренд в следующие сектора (а затем вывел его из некоторых). ш Первый бизнес — заказ товаров по почте (1969).
ж Аудиозаписи — Virgin Records (студия грамза писи, созданная в 1973 году и проданная EMI в 1992 году). ¦ Радиовещание — Virgin Radio. ¦ Видеоигры — Virgin Games (1983). ¦ Дистрибуция — Virgin Vision (1983), Virgin Megastores (1988) и Virgin Bride (1996) для ново брачных. « Косметические товары — Virgin Vie. ж Напитки — Virgin Cola, Virgin Vodka (1994). » Компьютеры — персональные компьютеры, про изводимые ICL Fujitsu (1996), интернет-серверы, производимые Internet Appliance Network (2000). - Воздушный транспорт — Virgin Atlantic Airways (1984), Virgin Cargo (1984), Virgin Express (1996). ¦ Железнодорожный транспорт — Virgin Railways (1997). - Туризм — Virgin Holidays (1995), туроператор, Virgin Sun. - Гостиницы и пансионы — Virgin Hotels, Virgin Pensions (для пожилых людей). ¦ Финансовые услуги — Virgin Direct Financial Services (услуги по телефону, 1995), Virgin Bank. - Интернет — Virgin Net (1996). - Коммунальные услуги — Virgin Power House (2000): вода, газ и электричество. В каком-то смысле Virgin напоминает японские keiretsus, горизонтально структурированные кон гломераты, состоящие из независимых компаний, которые носят одно имя и имеют один набор цен ностей. Как может бренд распространиться в таком большом количестве направлений без специальных компетенций и при минимальных капиталовложе ниях? Естественно, чем шире бренд распространяет себя на очевидно несходные расширения, тем выше потребность в нематериальной связи (рис. 11.11), и эту связь составляют ценности бренда Virgin. Его расширения формируют настоящую семью незави симых компаний, разделяющих эти ценности. Для финансирования своих расширений Брэнсон, как правило, ищет поддержку у соответствующих партнеров, чтобы минимизировать свои капитало вложения, даже если это означает, что он не станет держателем большей части акций. Таким образом, партнер предоставляет технологии сектора, деньги и свою энергию в качестве предпринимателя. На пример, в Великобритании 75 % акций Virgin Megastores владеет группа W H Smith.
Подобным же образом Virgin Vodka производилась и распределя лась компанией William Grant на правах партнерства с Брэнсоном по принципу 50/50. Вместо того чтобы начинать с использования товара или его выгоды, Virgin начинает с наиболее нематериальных аспектов бренда Ценности миссии: разрушить монополию -— нематериальные Индивидуальность: дружественный — Выгода для потребителя: реальный выбор — Атрибут: обслуживание и цена - Составляющие товара - Virgin позволяет новым фирмам начинать свою деятельность вместе с мировым брендом в качестве «подарка на день рождения». Этим он в значительной степени снижает для них необходимые расходы на рекламу. Здесь следует особо учесть, что Брэнсон хо рошо понимает финансовые выгоды неоднократного проведения мероприятий в области связей с обще ственностью, такие как путешествие на воздушном шаре вокруг света или проезд на танке Паттона по Пятой авеню в честь запуска Virgin Cola. Кроме того, Брэнсон перепродает свой бизнес, но только после того, как добавит к нему свой бренд, что де лает его ценным в глазах потребителей. Например, компания French Megastores была продана Lagerdere, a Virgin Atlantic Airways перешли к Singapore Airlines. Естественно, бренд Virgin остается собственностью компании Virgin Enterprises — единственного ее вла дельца. Расширения Virgin примечательны тем, что они действительно основываются на стратегическом анализе сектора. Но, кроме этого, как любое успешное расширение, доставляют покупателям гораздо больше, чем просто имя: они представляют ре альную инновацию, сохраняющую согласованность с ценностями бренда. Как пророчески указывает имя бренда, Virgin ориентирован на использование но вого, «девственного» подхода к рынкам и работу, от личающуюся от той, которую проводят «большие». Virgin обладает бунтарской, общительной индивиду альностью. Цель бренда — «разблокировать» рынки и освободить потребителей от бессмысленного вы- бора между доминирующими на них лидерами. Его коммерческое предложение — инновация, качество и радость.
В результате возникает товарный ассор тимент, полностью отличающийся от того, что есть у конкурентов, нацеленный на более молодую ауди-торию и лучшую ценность за деньги. В конце концов, для достижения успеха инно вация необходима на каждом этапе, даже если это означает, что ее будут копировать: Virgin Atlantic Airways была первой компанией, предложившей своим клиентам, купившим билеты в бизнес-класс, такие услуги, как машина Volvo с водителем, которая забирала их из офиса перед вылетом, и возможность воспользоваться ванной комнатой в аэропорту при бытия. Virgin Atlantic Airways первой установила на борту своих самолетов персональные видеоэкраны, расслабляющий массаж и т. п. Еще одним примером может служить Virgin Coke, которая стала иннова цией благодаря предложению прекрасного вкуса, полученного с помощью канадской компании Cotts (купленной Virgin в 1998 году), цена при широкой дистрибуции номинально была меньше цены Соке на 10-15 центов. Однако любая система имеет свои ограничения. Расширения не всегда работают (факт, который применим к Virgin так же, как к любой другой ком пании). Чем дальше от британской зоны влияния, тем бренд Virgin становится более слабым и менее эмо-циональным. Это делает высокую видимость, свя занную с музыкальным и развлекательным брендом Megastores, основным инструментом формированияпризнания и симпатии среди молодых людей во всех странах мира. Как этот ни парадоксально, но неудачи Virgin по хоже не нанесли никакого вреда ее модели бизнеса. В ситуациях, когда многие бренды собирают вещи и уходят домой, Virgin просто продолжает расши ряться в каком-нибудь другом направлении. В конце концов, следует ли нам критиковать Давида, если он время от времени проигрывает Голиафу? По крайней мере, он пытается победить. Но могут ли подобный бренд и модель бизнеса существовать вечно? Нет, если расширения будут терпеть неудачу слишком часто. Анализ неудач показывает, когда расширение неуместно. 1. Когда оно не добавляет ничего другого, кроме конкуренции. Подобное случилось с расширением Virgin Clothing, от которого отказались в 2000 году. Лондон и так уже гудит от создателей, бунтарей и ан тиконформистов. Что мог привнести Virgin на фраг- ментированный рынок с очень широким разбросом цен? Это в равной степени справедливо для Virgin Cola. В Европе Pepsi уже играет роль ложки дегтя в бочке меда Coca-Cola. Кроме того, розничные магазины предпочитают не хранить бренд на своих складах, тем самым лишая его доступа к потребителям. Под знаком вопроса также стоит Virgin Express: несмотря на то что борьба Virgin Atlantic Airways с British Airways носила чисто символический характер, создание еще одной недорогой авиалинии для конкуренции с Ryanair так и не вписалось в миссию бренда. В данном секторе нет доминирующих лидеров, и клиенты не чувствуют себя попавшими в ловушку. 2. Когда масштаб инвестиций требует «проталки вающего» маркетинга, выполнение обещания откла дывается на неопределенный срок. Именно это слу чилось с Virgin Rail. В Великобритании выход бренда на рынок пригородных железных дорог не внес никаких реальных изменений в их повседневную жизнь — бренд не смог предложить опыт лучше. Правда, обветшалое состояние подвижного состава и инфраструктуры, переданных фирме «как есть» по условиям приватизации, не позволяли надеяться на чудо, невозможно изменить сеть железных дорог в столь короткие сроки. Точно также вопросы доход ности, касающиеся кинотеатров MGM, руководство над которыми Virgin принял на себя в 1995 году, помешали провести какое-либо снижение цен, это было одним из условий контракта. Могла ли группа Virgin добиться такого успеха без Ричарда Брэнсона? Если учесть ауру основателя, а также его способность привлекать к себе внимание средств массовой информации и концентрировать вокруг себя энергию и инвесторов, то можно прийти к выводу, что Virgin и есть сам Брэнсон. Это сильная сторона бренда, но одновременно и его слабость. На примере товаров класса «люкс» нам известно, что по- настоящему бренд начинается только после потери своего основателя.
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме Модель бизнеса на основе расширения: Virgin:

  1. Глава 15. МНОГОКРАТНОЕ РАСШИРЕНИЕ ДЕПОЗИТОВ: ОСНОВЫ МОДЕЛИ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЕНЕГ
  2. Глава 15. МНОГОКРАТНОЕ РАСШИРЕНИЕ ДЕПОЗИТОВ: ОСНОВЫ МОДЕЛИ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДЕНЕГ
  3. 7.2.1. Модели бизнеса как основа описания финансовой жизни предприятия
  4. МНОГОКРАТНОЕ РАСШИРЕНИЕ ДЕПОЗИТОВ: ПРОСТАЯ МОДЕЛЬ
  5. 17.1.2. Децентрализация денежного хозяйства, расширение его основы и форм
  6. В основе построения модели банка на основе портфельных огра-ничений баланса лежат следующие принципы:
  7. § 32.3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФОРМУЛЫ БЛЭКА-ШОУЛЗА ДЛЯ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ РЕАЛЬНЫХ ОПЦИОНОВ НА РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА
  8. МОДЕЛЬ 14: МОДЕЛЬ ИНТЕРНЕТ – БИЗНЕСА
  9. 27. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ {БЮДЖЕТОВ) БИЗНЕС‑ПЛАНА. ПОДГОТОВКА НЕОБХОДИМОЙ ИСХОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ
  10. 25. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС‑ПРОЦЕССОВ. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС‑ПЛАНОВ