<<
>>

Миссия неисполнима

AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Kodak, Lucent Technologies, Motorola, Xerox - что объединяет все эти компании? Очевидно то, что, во-первых, все они являются мировыми лидерами.
Во- вторых, их руководители предложили уникальные стратегии развития своих бизнесов. И наконец, в-третьих, руководители этих компании не смогли обеспечить условия для реализации своих стратегий и были уволены. Анализ показывает, что в 2000 году сорок генераль ных директоров из двухсот компаний, включенных в список Fortune 500, где произошла смена лиде ров, были уволены: не ушли в отставку, а именно были уволены. Эксперты свидетельствуют, что такая тен денция была характерна и для 2001 г. Согласитесь, когда каждый пятый из наиболее выдающихся американских топ-менеджеров теряет работу, это не случайно: что-то не в порядке в самой системе. Часть первая. Уроки неудач и успехов. Правильно совершать правильные действия Один консультант однажды обратил внимание на такую отличительную черту современного менеджмента, кото рую он охарактеризовал двумя параметрами.
Первый: рабочие столы большинства руководителей компаний завалены более или менее объемными папками с матери алами, касающимися новых стратегий развития и планов совершенствования бизнесов. Второй: по своей сути все эти стратегии и планы очень подобны. Сейчас в связи с информационной экспансией во все сферы жизни уро вень знаний в значительной степени выровнялся. Теперь уже никого не удивишь ни правильными построениями, ни логически выверенными рекомендациями. Все читают одни и те же источники. Все стараются мыслить одинако выми категориями. Все стали одинаково умными. В чем же тогда заключается разница между компаниями? Почему одни более, а другие менее успешны? Очень часто генеральные менеджеры рассматривают Юрий Наврузов реализацию планов как малозначимую тактическую сто рону бизнеса.
Это абсолютно неверно: исполнение — не Очень часто все отличие между компанией и ее конку рентами заключается не столько в способности придумать уникальную идею, сколько в способности претворить в жизнь задуманное — в исполнении. Если компания эффективнее и результативнее конкурентов реализует свои стратегические планы — она неизменно побеждает. В современном жестоком и высококонкурентном мире биз неса исполнение, пожалуй, остается уникальным ноу-хау создания конкурентных преимуществ, единственной неде- легируемой функцией генерального менеджера. В конце концов ответственность за принятую стратегию топ-мене джер так или иначе разделяет с теми, кто его назначает на эту должность: то ли совет директоров, то ли собственники — но кто-то да дает ему этот карт-бланш. А вот последую щие действия — реализация планов — полной тяжестью ложатся бременем ответственности на плечи руководи теля. «Двадцать лет назад, — вспоминал Ларри Боссиди, бывший генеральный директор Honeywell International, в конце прошлого столетия, — позиция руководителя была гарантией всемогущества. Сейчас наоборот: это реальное и непростое испытание. От руководителя ожидают значи тельно больших результатов и возлагают больше отчет- ственности». Отсутствие надлежащей исполнительности — основное препятствие на пути к успеху компаний и глав нейшая причина увольнений руководителей-неудачников тактика, а дисциплина и система, которая должна быть встроена в стратегию, цели деятельности и культуру ком пании. Исполнение — не только одна из наибольших про блем современного бизнеса, это еще и понятие, которое весьма сложно объяснить. Особенно так, чтобы вдохно вить и зажечь людей К сожалению, тема исполнения не является настопько популярной и захватывающей вообра жение, как тема лидерства, стратегий или инноваций. В отличие от попета мысли, приводимого к генерации блестящей идеи, испопни- тепьская дисциплина рассматрива- Исполнение ется как рутинная второсортная остается работа, недостойная внимания, уникальным ноу-хау создания Почему же люди, и в первую конкурентных очередь руководители, относятся преимуществ со снисхождением к вопросам испопнения и дисциплины? Почему, если исполнитепьность настолько важна, ею пренебрегают? Наверное, потому, что само по себе исполнение не есть таким уж привпекатель- ным занятием — кропотливая и напряженная ежедневная работа.
Существует заблуждение, стойко поддерживаемое бизнес-литературой и PR-акциями вокруг успешных ком паний, что выдающиеся менеджеры стали таковыми благо даря своим талантам генерировать яркие и революциони зирующие бизнес-идеи. И уж никак не благодаря своим способностям ежедневными усилиями организовывать, направлять и контролировать реализацию этих идей. Без сомнения, это правда, но не вся. Для попноты картины сле дует добавить тот факт, что знания и идеи становятся реальной силой только после того, как материализуются, внедряются, превращаются в новый товар или услугу, кото рые в обусловленное время и с требуемым качеством будут доставлены нужному сегменту клиентов (потребите лей) по оговоренной (справедливой и интересной для обеих сторон) цене. И только так приходит успех. Рассмотрим в этом контексте некоторые итоги весьма интересного проекта «Лучшие топ-менеджеры Украины- 2002», проведенного журналом «Комп&ньоН». Среди перечиспенных важнейших, по мнению авторов исследо вания и их респондентов, характеристик успешного топ- менеджера присутствуют такие качества, как способность мыспить стратегически и видеть перспективу (рейтинг 9,67), умение вдохновлять, решительность, ответствен ность, интуиция и эмоциональное лидерство (рейтинг 9,57), умение собрать сильную команду и делегировать ответственность (рейтинг 9,13). Как видим, о таких проза ических вещах, как исполнение и дисциплина — ни слова. Хотя эти качества подчеркиваются самими призерами конкурса как очень значимые. Например, г-жа Жебров- ская, генеральный директор компании «Фармак», отме чает, что «главным ориентиром новой стратегии было соответствие международным стандартам всех производ ственных и управленческих процессов». Господин Дуби- пет, председатепь правления КБ ПриватБанк, исповедует принцип «терпение и труд все перетрут», а его подчинен ные оценивают его нынешний успех как «результат настойчивого ежедневного труда». Важным условием «Моя главная забота после назначения на дол жность генерального директора состояла в том, чтобы восстановить утерянную способность компа нии к дисциплине исполнения.
Многие говорят, что вопросы исполнения не относятся к епархии про блем СЕО — они слишком мелки дпя него. Это — глубочайшая ошибка. Контроль реализации страте гии и внимание к исполнению — важнейшие задачи СЕО». успеха любой компании, по мнению г-жи Гуцал, генераль ного директора компании «Камион Ойл», является ее вну треннее развитие и совершенствование. И уж совсем красноречивым «гимном исполнению» звучат слова г-на Кардакова, президента компании «Инком»: «Успешный бизнес — резупьтат ежедневной высококачественной работы. Нужно каждое утро просыпаться с мыслью, что сегодня тебе предстоит сделать что-то очень важное». Три принципа успешности Каждый выдающийся лидер имеет инстинктивное ощу щение важности испопнения. До тех пор, пока я не смогу реализовать свой план, все остальное для меня не имеет значения — говорят они. Однако, к сожалению, таких немного. Отбор, воспитание и развитие руководителей- лидеров редко фокусируется на вопросах испопнения и дисциплины. Считается, что важнее дать им способность глобапьно мыслить, научить видеть целостную картину бизнеса, пояснить свои идеи и начертать стратегические перспективы. А исполнение всего этого — пусть кто- нибудь другой подумает об этом. В чем же «сермяжная правда» качественного испопне ния? Под исполнением следует понимать специальный набор техник и поведения, который необходим компании дпя формирования и усипения ее конкурентных преиму ществ. И дисциппина составляет основу этого набора. И для больших, и дпя маленьких компаний дисциплина испопнения — гарантия успеха. Управление исполнением не так сложно, как наука о ракетах или животных. Главное требование заключается в том, чтобы первое лицо компа нии гпубоко и страстно было вовлечено в текущую дея тельность организации. Очень часто в случаях неудач говорят, что стратегия руководителя была плоха. Однако не менее часто про- бпема кроется не в стратегии как таковой. Зачастую суть стратегии не является причиной неудачи, причина — в неспособности ее реализовать. И тут есть три ответа на вопрос почему: или организация не имела способности реализовать именно эту стратегию, или ее лидер недооценил проблемы, стоящие перед компа-нией, или первое и второе вместе. Самая большая пропасть, отделяющая компанию от успеха, заключается в том, насколько удалены друг от друга цели, определяемые лидером, и способность орга низации их реализовать. Поэтому исполнение составляет главную часть стратегии и способ достижения ее целей. Все изменения в компании происходят не от обсуждения проблем, не от принятия решений, а от их исполнения. Всякая хорошая идея остается идеей до тех пор, пока она не будет выполнена. Приведем два примера — Эффективность успешного и неуспешного исполнения — основа внедрения хороших идей, бизнес-стратегии, она должна формировать В чем же дело? В испол- последнюю нении! После принятия решения о смещении Пфей- фера с должности СЕО предсе датель правления и основатель компа нии Compaq Бен Россен сказал: «Стратегия была хороша. Слов нет. Однако, чего не хватало — так это качественного исполнения. Наши планы сейчас — ускорить процессы принятия решений в компании и сделать ее более эффек тивной». Есть и другие примеры. Когда совет директоров Lucent Technologies сместил Ричарда Макгинна, Генри Шахт (Henry Schacht), его преемник на посту СЕО, пояснил свою перспективу так: наша проблема сейчас лежит в пло скости пристального внимания к исполнению. В ежегод ном отчете IBM за 2000 год Пуи Герстнер напутствует своего преемника Самуэля Пальмизано словами: «Глав ная цель моего преемника — быть уверенным в сохране нии ориентации на отличное исполнение». Такое повышенное внимание к проблеме исполнения привело к тому, что американская Национальная ассоци ация корпоративных директоров включила в начале 2001 года пункт «исполнение» в перечень показателей, по кото рым оценивается эффективность выполнения руководи телями своих функций. Что же необходимо знать и осуществлять для успешного претворения планов в жизнь? Для понимания исполнения важно держать в поле зрения три главных принципа: • исполнение всегда является производной дисциплины и составляет центральную интегрирующую часть страте гии; • формирование и поддержание высоких требований к исполнительности является главнейшей ролью бизнес- лидера; • исполнительность и дисциплина должны быть ключе- Бывший СЕО Compaq Экхард Пфейфер раньше всех своих конкурентов увидел уникальную возможность соединения операционной системы Windows с постоянными инновациями Intel для создания того, что назвал архитектурой Wintel, способной удовле творить потребности как карманных компьютеров, так и мощных серверных систем. Для реализации идеи было принято решение купить Tandem и Digital Equipment Company (DEC), чтобы войти в рынок сер висных успуг. Однако способностей Compaq эффек тивно интегрировать приобретенные компании для обеспечения заявленных обещаний оказалось явно недостаточно Ни Пфейферу, ни его преемнику Май клу Капеласу так и не удалось добиться реализации планов. Идея Майкла Пепла, напротив, простая, как все гениальное. Она получила свое воплощение и прине сла ему и компании успех. И основой успеха — как и во многих начинаниях, а тем более при реализации стратегии прямых продаж и изготовления продукции по заказу — явилось качество исполнения и дисци плина. Как по-другому можно изготовить продукцию по заказу, если не создать высокую дисциплину поста вок и производства и не поддерживать высокое каче ство исполнения заказов? Источник: Larry Bossidy, Ram Charan. Execution: The Discipline of Getting Things Done. выми элементами организационной культуры компании, рассчитывающей на успех. Многие считают, что исполнение составляет тактиче скую сторону любого бизнеса. К сожалению, это глубоко ошибочное и достаточно сильно укоренившееся мнение Действительно, тактика является центральной частью исполнения, но исполнение не есть тактика. Эффектив ность исполнения — основа бизнес-стратегии и должна формировать последнюю. Ни одна стратегия в мире не планируется без учета способности организации ее реали зовать. Дисциплина исполнения отдельных операций и процессов помогает синхронизировать деятельность каж дого подразделения, а также вносить необходимые изме нения и коррективы в их деятельность Сердцевиной исполнительской дисциплины любой организации явля ются три процесса: первый — касающийся людей, второй — операций и третий — стратегии. Каждый их них дает ответ на главнейшие вопросы: Кто делает? Что делают? и Как делают? Часть вторая. Скрытые резервы персонала Человеческий облик стратегии Вне зависимости от размера компании успешность ее стратегии напрямую зависит от роли лидера в этих важ нейших процессах — подборе команды исполнителей, установлении стратегических направлений и реализации операций. Человеческий процесс в компании позволяет связать ее стратегию и операционную деятельность. Он — важнейшее звено в реализации планов и более значим, чем дизайн операционных процессов ипи содержание стратегии, по одной простой причине: люди являются дви жителями стратегии и исполнителями операций. В некото рых из последних публикаций мне уже приходилось обра щать внимание читателей на критически важную роль пер сонала в достижении требуемого уровня конкурентных преимуществ компанией, а также на новую роль системы управления персоналом в этом. Осознание данного факта руководством уже само по себе превращается в весомый плюс. Что же это дает топ-менеджменту? Руководителю погружение в процесс управления людьми позволяет достичь трех целей: • достоверно и глубоко оценить кандидатов; • создать систему отбора и развития талантов; • сформировать действенный резерв. Мы не должны забывать, что к категории персонала относится также и высшее руководство компании. 1/1 что они являются одновременно и участниками, и организато рами человеческого процесса. Мало вдохновлять сотруд ников проповедями и призывами. Настоящий лидер заря жает людей энергией собственного примера. Если говорить о способностях руководства компа ниями, то генерация идей и их реализация требуют разных навыков и талантов. Часто сформулировать выдающуюся идею можно довольно быстро на основании имеющегося опыта и интуитивной оценки ситуации. В то время как трансформирование идеи в исполнимый план действий занимает больше времени и требует более ана литических, интеллектуальных и прагматических способ ностей. Нобелевским лауреатам присуждаются премии после того, как скрупулезно изучат процесс и получат все доказательства. Эйнштейн относительно быстро высказал идею теории относительности и потом затратил десятиле тие для ее подтверждения. Что ему для этого требова лось? Он был профессионалом, знал показатели, которые могут свидетельствовать в пользу правильности его гипо тезы, и искал их экспериментальное и теоретическое под тверждение. Что необходимо для успешного исполнения стратегии? Чтобы исполнением занимались профессионалы, чтобы они фокусировали свое внимание на правильных показа телях и чтобы делали все вовремя. Все. В том числе и руководители. Пирамида эффективности Задумывались ли вы над тем, в чем скрываются резервы повышения эффективности работы людей? Как сделать так, чтобы сотрудник не только мог выполнить все, что от него требуется, но еще и хотел этого? Как и многое другое в человеческом процессе, это требует акку ратного и деликатного отношения руководителя с подчи ненными. Очевидно, что существуют определенные, иногда достаточно важные особенности ведения бизнеса, в зависимости от которых следует искать пути к извлече нию скрытых ресурсов работников. Однако есть и опреде ленные подходы, которые являются общими и могут быть использованы каждым. Речь пойдет о пирамиде эффективности персонала (рис. 1). Говоря о пирамиде, следует обратить внимание на два важных обстоятельства. Первое: существуют неко торые причинно-следственные связи между параметрами, расположенными на разных уровнях пирамиды. И второе: эти параметры играют различную роль в повышении эффективности — они могут быть или факторами под держки, или факторами влияния, или факторами резуль тата. Начнем с параметров верхнего уровня. Чем определя ются финансовые показатели результативности компа нии? Высоким качеством услуг или продукции, а также ориентацией персонала на клиента (в первую очередь тех, кто непосредственно соприкасается с клиентом — про дажи, сервис, PR). Именно такие параметры, по данным исследования Дэвида Майстера, напрямую определяют конечные результаты деятельности компаний. Это — фак торы результата. Они позволяют достичь прорыва в пока зателях деятельности компании. Их формирование соста вляет главную заботу и руководства, и службы управпения персоналом. Второй уровень пирамиды представляют факторы, с помощью которых возможно влиять на фактор верхнего уровня. Интересно, что параметрами влияния на фактор результата являются высокие стандарты исполнения и удовлетворенность персонала. Па. только удовлетворен ные профессионалы могут систематически показывать высокие результаты исполнения и ориентацию на клиента! Обратите внимание на кассиров ипи продавцов супермар кетов: в начале рабочего дня они улыбчивы и добро душны, с готовностью нам помогут или простят наше нез нание. А что происходит в конце дня? Куда деваются улыбки и как снижаются стандарты исполнения? Покупа- тели предпочитают обойти такого продавца стороной, показатели продаж падают и... все. Каким образом можно поддержать удовлетворенность и исполнительность персонала? Наставничество и личный пример руководителя вместе с делегированием значи тельных полномочий непосредственным испопнитепям могут способствовать долгосрочной удовлетворенности людей. Если вы как руководитель исполняете то, что про поведуете и контролируете, вы тем самым поддерживаете высокий уровень удовлетворенности своих сотрудников и их ориентацию на клиента. Если ваши сотрудники ответ ственно относятся к своим полномочиям и стремятся их расширять, не препятствуйте. Наоборот, стимулируйте желание сотрудников повышать свою значимость в жизни компании — это также способствует повышению степени их удовлетворенности. Как же насчет стандартов исполнения? Тут первую скрипку играют обязательность, энтузиазм и уважение к сотрудникам вместе со справедливой оценкой результатов их работы. Если вы не допускаете искажений в оценке (что наблюдается в реальной жизни частенько), есть все осно вания надеяться на сохранение высокого уровня стандар тов исполнения и дисциплины. Выше стандарта Когда руководитель дает оценку своим сотрудникам, ему нужно указать на два аспекта их поведения и испол нения: что человек делает хорошо и что он может сделать еще лучше. Все должно быть очень просто и понятно, без излишних премудростей. При этом удобно иметь некую классификацию, «разпожить людей по полочкам» в зави симости от того, насколько поведение и исполнение сотрудников соотносится с установленным стандартом (рис. 2). 1/1 тогда часть людей попадут в разряд новичков, испоп- нение и поведение которых ниже стандартного. Для них потребуется программа адаптации к организационной среде и ее культуре, а также профессиональное развитие. Те, кто своей неукротимой энергией будут напоминать вам бушующий вулкан, потребуют вашей помощи в струк туризации работы для направления их усилий в результа тивное русло. В категорию золотого фонда войдут лучшие во главе с руководителем компании. Они являются приме ром, блестящими игроками и играющими тренерами, цен-тром притяжения сотрудников первых двух категорий. 1/1х нужно максимально эффективно использовать и возна граждать (материально и морально) за попученные результаты. А вот что делать с категорией сгоревших про фессионалов, я лично не знаю. Может быть, знаете вы? Результативный руководитель Лидер получает такое поведение подчиненных, которое он демонстрирует и исповедует. Культура поведения и исполнения в организации в значительной степени опре деляется тем, что и как делает ее руководитель. Он должен беспокоиться о том, чтобы стандарты, которыми он руко-водствуется, распространялись по всей организации: я подбираю талантливых людей, и они в свою очередь под бирают таких же. Еспи говорить о высших эшелонах вла сти, то при подборе на должность руководителя компании перед советом директоров возникает дилемма — или выбрать такого, который демонстрирует широкое видение бизнеса и предлагает новые концепции, или такого, клю чевой компетенцией которого являются технологии и про цессы эффективного исполнения. Что же отличает первых от вторых? Наверное, таких отличий множество. Ниже приводятся некоторые из важ нейших черт поведения лидеров, нацеленных на исполне ние: • глубокое знание людей и бизнеса; • ощущение реальности и осознание резервов; • ясное видение путей достижения цепей; • внимание к качеству исполнения; • вознаграждение исполнителей; • развитие людей. 1. Глубокое знание людей и бизнеса Не следует надеяться только на информацию, которая приходит к вам служебными каналами — она фильтру ется и искажается. Лучше постараться получить дополни- тельные сведения с поля действий и от людей, непосред ственно участвующих в реализации планов. Вы будете лучше знать людей и процессы, а также предстанете перед исполнителями доступным и ощущаемым руководителем. 2. Ощущение реальности и осознание резервов Реализм — сердце исполнения. Но многие стремятся приукрасить реальность Почему? Это делает жизнь более спокойной. Поэтому и стремятся держать ящик Пандоры закрытым, припрятать ошибки и избежать конфронтации. К счастью, не все. Например, г-н Когутяк, генеральный директор холдинга «Видео Интернешнл Киев», движущей силой прогресса видит выявление и преодоление про блем: «Если нет сложностей, значит бизнес не развива ется». 3. Ясное видение путей достижения цепей Лидеры, нацеленные на исполнение и получение результата, отличаются тем, что всегда устанавливают нес колько важнейших целей и приоритетов. Почему? Потому что цели сосредотачивают внимание исполнителей, а при оритеты формируют систему первоочередности контроля и распределения ресурсов. 4. Внимание к качеству исполнения Исполнительность руководителя транслируется по всей организации, закладывая фундамент успеха. Характерной чертой г-на Мхитаряна, президента корпорации «Позня- кижилстрой», является «четкое распределение обязанно стей и чрезвычайно требовательное отношение к качеству их исполнения». 5. Вознаграждение исполнителей Если вы хотите от людей выдающихся результатов, вы должны вознаграждать их соответственно. При обнаруже нии компании с недостаточным уровнем исполнения будьте уверены, что в ней вознаграждают и продвигают не тех, от кого зависит качество исполнения. 6. Развитие людей Как лидер и руководитель, вы являетесь обладателем выдающихся знаний о бизнесе. Один из самых важных аспектов вашей работы — делиться этими знаниями с подчиненными. Помните, еспи вы дадите человеку рыбу, вы утолите его голод. Но если вы научите его ловить рыбу, вы спасете его от голодной смерти. Лучший способ разви вать сотрудников — стать для них наставником. Наблюдайте за подчиненными и давайте им советы по улучшению работы и повышению качества. Задавайте пра вильные (иногда — нелицеприятные) вопросы и стимули руйте поиск ответов на них. Выводы Если говорить в терминах взаимоотношений бизнеса и клиента, то пристапьное внимание руководства к страте гии в первую очередь позволяет четко определить тот целевой сегмент потребителей, на которых рассчитыва ется продукция или услуга компании. Операционная же эффективность обеспечивает лояльность клиентов к вашему бизнесу. Именно поэтому так важна исполнитель ность и дисциплина при реализации стратегии. Иначе однажды вы рискуете потерять правипьно выбранного клиента, выйдя на него с конкурентоспособным предло жением и не подкрепив его соответствующим вашим обещаниям качеством, сроками, комплектацией и про чим, что относится к вопросам, затронутым в этой статье — исполнительностью и дисциплиной. Позволю себе привести в качестве заключительных резонирующие данную статью слова г-на Парцхаладзе, президента холдинга «XX! век»: «Не бывает плохого биз неса, есть плохо организованные процессы. Поэтому кто- то может заработать миллион, продавая хот-доги, а кто-то — «прогореть», торгуя нефтью». Обращайте более пристапьное внимание на скрытые резервы эффективности вашего бизнеса, лежащие в сфере исполнения и дисциплины. И миллионы не заста вят себя ждать.
<< | >>
Источник: Коллектив авторов. Менеджмент. Стратегии с которыми побеждают. 2006

Еще по теме Миссия неисполнима:

  1. Миссия компании
  2. Миссия компании
  3. МИССИЯ ФИРМЫ
  4. 4.2. Миссия предприятия
  5. Миссия бизнеса
  6. Цели и миссия
  7. 31 МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
  8. Миссия организаци
  9. Коанда, ее миссия и командные отношения
  10. 2.4. Миссия и цели предприятия
  11. Цель, миссия, видение
  12. Миссия
  13. Миссия менеджмента и обучение лидеров
  14. Возрастание военной угрозы. Миссия Столетова
  15. 1.1. Три профессиональные революции и миссия менеджера по персоналу