Методы управленческого анализа
• ситуационный анализ;
• портфельный анализ;
• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;
• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);
• «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;
• экспертные оценки;
• математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.
д.Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.
Исследователи отмечают [2, 6, 14], что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия, находится под сильным воздействием внуТриорганизаци- онной среды.
Поэтому эта информация:♦ содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет проблем организации;
♦ часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить и противостоять информации, исходящей из других подразделений. При этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии).
Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений. Именно поэтому для проведения управленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечение консультантов дает предприятию:
♦ новизну информации о состоянии организации. Консультанты обеспечивают руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не может получить;
♦ выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.
Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские предприятия легкой промышленности, так и производители сложной техники — станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий.
Но проблемы могут возникать не только в отнофениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д.А. Пригожин выделяет три типа проблем предприятий [14, с. 103— 104].
• Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, — на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.
• Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени.
• Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми.
Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений.
Еще по теме Методы управленческого анализа:
- 4.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа
- 6. Методы и принципы управленческого учета
- АВС-АНАЛИЗ И ДРУГИЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА АССОРТИМЕНТА И ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ
- Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения
- Уточняющая методика анализа управленческой модели баланса
- многофакторный анализ функционального разделения управленческого труда.
- 19.2. Методы управленческого влияния
- ГЛАВА 4 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
- 29.2. Бухгалтерский управленческий учет и анализ для принятия решений в предпринимательской деятельности
- 4.4. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия
- Глава 2 АНАЛИЗ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- Особенности анализа в управленческой деятельности
- 10.1. Финансовый анализ как база принятия управленческих решений
- Предмет, метод, задачи и объекты исследования управленческого учета
- 2. ОСНОВЫ, ТЕХНИКА И ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАРЖИНАЛЬНОГО АНАЛИЗА ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
- 24.2. Предмет, метод, объекты и задачи бухгалтерского управленческого учета
- Управленческие инновационные инструменты Анализ видов и последствий отказов
- 4.5.АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ. СИСТЕМА МОДЕЛЕЙ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
- ГЛАВА 29 ВЗАИМОСВЯЗЬ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И АНАЛИЗА