<<
>>

7.4. Методы «точно вовремя» (just-in-time)

В начале 1950-х годов одна американская строительная компания в Далласе (штат Техас) продемонстрировала, насколько быстро она может построить одноэтажный дом с двумя спальнями на заранее за­ложенном фундаменте.
С момента начала сборки до того, как дом был закончен, покрашен и даже «заселен», прошло менее 3 ч. Обык­новенное время такого строительства — 30 дней, а часто и больше. Обычно считается невозможным точно распланировать работу людей. Если бы плотник начинал прибивать доску через секунду после того, как ее отпилят, а не через обычные 15 мин, затрачиваемое время уменьшилось бы в 900 раз. Резерв здесь огромный, и если сделать каждую операцию более точной, а применение ее результатов сиюми­нутным, можно надеяться, что ошибки, просчеты, брак, нехватки, недопоставки, сбои — все подобные производственные издержки ста­нут исчезать. Именно этот внутренний потенциал любого производст­ва и задействуется в системах «точно вовремя».

Производственные запасы, создаваемые повсеместно, чтобы обес­печить непрерывность процессов в условиях неопределенности и не­совершенства системы поставок, могут стать национальной пробле­мой. В конце 80-х годов президент Института спроса и предложения Великобритании обратил внимание общественности на то, что запасы стоимостью 40 млрд. фунтов стерлингов составили 45% национально­го дохода страны. В своем докладе он говорил: «В нашей стране хранится слишком много продуктов. Мы их собираем, накапливаем, ведем их дорогостоящий учет в дорогих конторах силами дорогого персонала. Каждый год мы подсчитываем запасы, а потом снова раз­мещаем их на стеллажах. Снижение запасов хотя бы до уровня ФРГ высвободит 8 млрд. фунтов стерлингов, которые могут быть направ­лены на инвестиции».

Рис. 7.3.5. Принципиальная схема управления проектом реструктуризации

компании

Система «точно вовремя» — средство многократного сокращения запасов.

Например, уже через 7 месяцев после введения этой систе­мы на одном из небольших предприятий Великобритании на две тре­ти сократилась площадь складских помещений (ранее она занимала 10% всей площади фабрики в 105 тыс. кв. футов), вдвое сократилась потребность в персонале, занимающемся транспортировкой грузов по территории завода, на три четверти снизился уровень производствен­ных запасов.

Психологическая совместимость персонала, соединенная с разум­ной организацией труда, позволила японским предпринимателям вне­дрить действенную форму достижения высокого качества продукции, именуемую системой «канбан» «встроенной» в концепцию «точно во­время» [13].

Знакомая картина: станочник, борясь за личную выработку, «го­нит» изготовление деталей, ничуть не заботясь, успевает ли сосед присоединить их к узлам, которые тот собирает. Сосед по тем же причинам торопится выполнить свою операцию, тем более его подго­няют поступающие от станочника все новые и новые детали. Если среди них появляется бракованная, второй рабочий выбрасывает ее в отходы — деталей хватает с избытком. Рабочему недостает времени, чтобы обратить внимание своего «поставщика» на брак, да зачастую и нет особого желания сделать это, так как они не более чем волею случая сослуживцы и не связаны друг с другом какими-то реальны­ми обязательствами.

На японском предприятии станочник передает соседу сборщику ровно столько деталей, сколько необходимо для сборки очередного узла, причем делает это точно вовремя, как раз к моменту, когда требуется присоединить к узлу эту деталь. Получая детали мелкими партиями (иногда даже поштучно), второй рабочий тут же может об­наружить брак, если он допущен. Сборщик заинтересован в выпол­нении нормы, и простой его не устраивает. Станочник приложит все силы к тому, чтобы отыскать причину брака и ликвидировать её. Им движут те же мотивы, что и сборщиками на конвейерах японской электроники: рядом работает друг, которого совестно подводить. И второй рабочий, сочувствуя приятелю, улучит минутку, чтобы по­мочь ему, если дело у него не заладилось.

Сколько и когда станочник должен передать деталей, известно из «канбан» — содержащей эти и другие необходимые сведения картон­ной таблички, бирки, сопровождающей контейнер (тару) для транс­портировки деталей и других комплектующих элементов.

Эта максимально упрощенная картина передает суть системы «канбан» на примере двух рабочих. Но эта система действует как внутри бригады, так и между бригадами, цехами, заводами-смежни- ками, между предприятиями и магазинами. Идея проста: произво­дить материалы к моменту изготовления деталей, детали — к момен­ту сборки готового изделия, выпускать готовое изделие к моменту его продажи. И работу на всех этих этапах определяют «канбан», спускаемые по цепочке от продавца к производителям. Так обеспечи­ваются высокое качество и низкая стоимость продукции.

Итак, термин «точно вовремя» ОизЫп-Тйпе) обозначает такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получения продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких количествах, какие потребны для сиюминутного выполнения всех работ на всех производственных местах и выпуска продукции в соответствии с про­изводственной программой. Хотя идея такого производства проста и ее преимущества достаточно очевидны, до недавнего времени она была недоступна большинству. Главные причины этого легко по­нять — сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства:

1) требуются точность и согласованность поставок всего необхо­димого для производства, во времени и пространстве (в нужное вре­мя, в нужное место), необходим безотказный самонастраивающийся механизм таких поставок;

2) все поставляемые компоненты производства должны быть без­дефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разру­шается.

Отсюда следует вывод, что производство «точно вовремя» воз­можно только, когда решена проблема обеспечения качества. Качест­во — первый этап организации системы, без чего она не будет ни производительной, ни эффективной. Правда, организация рассматри­ваемой системы (что составляет одно из важнейших ее преимуществ) позволяет максимально эффективно решать некоторые задачи управ­ления качеством. В настоящее время Япония — практически единст­венная страна, где широко применяется система «точно вовремя». Пионером и здесь была японская автомобильная компания «Тоуо1а». Среднегодовая стоимость материально-производственных запасов в этой фирме на порядок меньше, чем, например, на АвтоВАЗе.

Важно, что концепция производства «точно вовремя» привлека­тельна не только в связи со снижением производственных запасов и соответствующих издержек, НО и потому, ЧТО фактически только в такой системе производство делается ясным, управляемым. Благода­ря этой системе улучшаются отношения с заказчиками, увеличивает­ся объем реализации, улучшаются положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние, повышается конкурентоспособность и т.д.

Специалисты по качеству подчеркивают важность следующих ос­новных мероприятий:

• Компактное предприятие. Этот термин часто применяется в Японии для описания комплексного производственного подразде­ления. По мнению японских менеджеров, численность такой еди­ницы не должна превышать 300 человек. «Сконцентрированная фабрика» производит одно или несколько схожих изделий. Огра­ничение численности и ассортимента создает чувство общности и облегчает управление. Если численность персонала слишком вели-

ка, конкретный сотрудник не чувствует важности своего индивиду­ального вклада в общее дело. С ограничением ассортимента уменьшается и масштаб возникающих проблем. Это весьма важно. Любое повышение производительности, основанное на энтузиазме работника, представляет собой чистую прибыль. Облегчение управления дает экономию на управленческом аппарате. Это сни­жает издержки и уменьшает время, необходимое для решения кон­кретной проблемы.

• Совмещение профессий. Необходимо готовить работников к об­служиванию нескольких видов оборудования. Это позволит быст­рее найти замену отсутствующим, организовать ротацию кадров, избежать монотонности труда и создать условия, необходимые для внедрения групповой технологии.

• Создание комплексных бригад. Программа подготовки кадров должна включать обучение коллективному труду. Обычно нелегко убедить рабочих, что бригадная форма лучше индивидуального подхода.

• Сокращение времени переналадки оборудования. Время, за­трачиваемое на ожидание наладчиков и переналадку промышлен­ного оборудования, — это время простоя как оборудования, так и производственного персонала, т.е. производственные издержки. Связанный с переналадкой оборудования простой, конечно, дол­жен быть компенсирован предварительно создаваемым запасом продукции, изготавливаемой на переналаживаемом оборудовании. Чем меньше время переналадки, тем меньше необходимый запас. Лучший путь сокращения рассматриваемых издержек и требуемых запасов указан японской промышленностью: во-первых, японские рабочие сами переналаживают оборудование, во-вторых, соответ­ствующие процедуры тщательно отрабатываются и доводятся до совершенства. Этому уделяется самое пристальное внимание, здесь свои достижения и повод для особой гордости.

• Комплексная технология. Комплексная технология подразу­мевает установку различных видов оборудования на одном произ­водственном участке для ускорения производственного процесса и создания лучших условий труда. В комплексной технологической линии легко реализовать преимущества совмещения рабочих про­фессий; наглядно проявляющиеся на таких участках результаты труда вызывают чувство удовлетворенности работой и служат до­полнительным мотиватором труда.

• Поставка деталей в минимальных количествах. Для реали­зации концепции «точно вовремя» необходимо точное соответствие объема поставок комплектующих элементов на все рабочие места. В желанном пределе следует поставлять одну комплектующую де­таль для одного изготавливаемого конечного продукта. Когда про­цесс организован на комплексном производственном участке, это относительно просто. При необходимости перемещения на другой участок полуфабрикаты для предотвращения поломок и удобства

транспортировки помещают в специальный транспортировочный контейнер. Конструкция контейнера должна соответствовать виду и количеству транспортируемых комплектующих элементов. Раз­мещение элементов, способ их крепления ит. п. — здесь все суще­ственно. Вопрос о контейнерах — один из самых важных в производстве «точно вовремя».

• Система контрольных карточек «канбан*. Понятно, что для успешного функционирования производства по системе «точно вовремя» должна существовать система контроля за перемещения­ми комплектующих элементов. Эффективным примером ее может служить система с двумя сопроводительными карточками «кан­бан»: производственной и транспортировочной. Она появилась в Японии на заводах «Toyota» и, вероятно, сейчас это наиболее рас­пространенная в мире система управления производством «точно вовремя». Сопроводительная бирка «канбан» содержит всю необ­ходимую информацию: номер комплектующего элемента, его опи­сание, количество элементов в транспортировочном контейнере, номер контейнера, место изготовления элементов, место их исполь­зования и т.п. В системе «канбан» предусматривается выполнение нескольких простых правил. Во-первых, обработка любой заготов­ки допускается только при наличии производственной карточки «канбан». Во-вторых, на каждом доставляемом или отправляемом контейнере должна быть транспортировочная карточка «канбан». В-третьих, детали должны загружаться только в собственные стан­дартные контейнеры и каждый контейнер должен быть заполнен.

«Канбан» — ручная система, которой управляют сами рабочие. Особо подчеркивается факт ответственности рабочих за функциониро­вание такой системы управления производством. В последнее время на некоторых японских заводах транспортные потоки по системе «точ­но вовремя» организуются с помощью «интеллектуальных» транспорт­ных тележек.

• Не перегружать производственные мощности. В системе «точно вовремя» у рабочих появляются дополнительные обязанно­сти по управлению производством, переналадке и текущему ремон­ту средств технологического оснащения, контролю качества своей продукции, исправлению брака и т.д. Все это нужно учитывать при планировании и определении производственной мощности пред­приятия. Считается категорически недопустимым превышение уровня загрузки персонала и оборудования, что, оказывается, тре­бует нового уровня управленческого сознания.

• Налаживание и поддержание согласованной и ритмичной работы с равномерным объемом производства за период. Весь производственный процесс должен осуществляться в нормаль­ном внутренне согласованном темпе. Никто не должен опережать или отставать от него. В системе производства «точно вовремя» каж­дая операция заканчивается строго вовремя, так как внутрипроиз­водственные запасы, которые сглаживали бы сбои ритма,

отсутствуют. Максимальный размер внутрипроизводственных запа­сов определяется числом карточек «канбан» и вместимостью контей­неров. Обычно этих запасов хватает на час работы, но эту величину можно менять в процессе совершенствования системы.

Для решения проблемы обеспечения ритмичности требуется:

1) сократить до минимума время подготовительно-заключитель­ных операций процесса;

2) разместить производственное оборудование так, чтобы мини­мизировать путь движения заготовок и комплектации между опера­циями;

3) согласовать нормы времени на выполнение каждой операции так, чтобы обеспечить непрерывность течения процесса;

4) обеспечить поступление от поставщиков комплектующих эле­ментов процесса гарантированного качества в строгом соответствии с графиком поставок.

7.3.

<< | >>
Источник: Мазур И. И.. Управление качеством: Учеб. пособие/И. И. Мазур, В. Д. Ша­пиро. Под ред. И.И. Мазура. — М.: Высш. шк., — 334 с.: ил. 2003

Еще по теме 7.4. Методы «точно вовремя» (just-in-time):

  1. Тайм-менеджмент по системе Just in time
  2. 22. Вовремя удалитесь от дел
  3. 19.1. Общие принципы построения системы «точно В СРОК»
  4. ТОТ, КТО ОТЛИЧНО РАБОТАЕТ, ВСЕ УСПЕВАЕТ И УХОДИТ ДОМОЙ ВОВРЕМЯ
  5. КРАСИВО, ПРОСТО, точно
  6. 10.1.3. Если пакет документов собран не вовремя
  7. Если пакет документов не собран вовремя
  8. 19.3. Факторы эффективности системы «точно В СРОК»
  9. ГЛАВА19.СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ «ТОЧНО В СРОК»
  10. 21.5. Сравнение концепции MRP II и системыУПРАВЛЕНИЯ «ТОЧНО В СРОК»
  11. Фергюс О'Коннелл. Успевай всё вовремя. Самоучитель по тайм-менеджменту, 2007
  12. Команда планирования и управления проектом недоста-точно укомплектована квалифицированным персоналом.
  13. 24.9. Метод калькулирования сокращенной себестоимости продукции (метод директ-костинг)
  14. Вопрос 2 Методы финансового планирования. Нормативный метод
  15. 49. Химический состав, методы получения порошков, свойства и методы их контроля
  16. 2.2. Методы признания расходов 2.2.1. Метод начисления
  17. 14.6. Признание доходов и расходов при применении метода начисления и кассового метода 14.6.1. Порядок признания доходов при методе начисления