9.2. Методы принятия решений

Методы принятия управленческих решений — это конкретнь способы, с помощью которых может быть решена проблема. т существует довольно много, например:
декомпозиция — представление сложной проблемы как совоь ности простых вопросов;
диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, кс торые решаются в первую очередь.
Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.
Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанш ~ на психологических приемах работы в группах.
Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования
Экспертные методы принятия управленческих решений. 3h
перт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профес-
налом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Экс- ~ы приглашаются для проведения экспертизы. Экспертиза — проведение группой компетентных специалис тов измерения некоторых характеристик для подготовки приня тия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия оши бочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управ ления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управ ления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных ре шений и т.д.
Специалисты выделяют следующие основные этапы экс пертизы:
формулировка цели экспертизы;
построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто вы-полнен);
формирование экспертной группы;
определение способа экспертного оценивания и способа выра жения экспертами своих оценок; проведение экспертизы;
обработка и анализ ее результатов; И
повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточне ния или сближения мнения экспертов; формирование вариантов рекомендаций.
При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую ха рактеристику каждому виду экспертных оценок.
Количественное выражение предпочтения (оценка) — сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.
Используются следующие шкалы: отношений (например, при сравнении соотношения марок автомобилей с ценой); интервалов (например, признак «дата выпуска» или температура по разным температурным шкалам); разностей (например, летоисчисление); абсолютная (например, количество студентов в аудитории). Коли чественные оценки соответствуют, как правило, объективным из мерениям объективных показателей.
В Балльные оценки характеризуют субъективные мнения. Приме ром могут служить школьные оценки. Значения балльной шкалы — ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел. Балльные оценки бывают двух видов. Оценки первого вида производятся по объективному критерию, по общепринятому эталону. К ним отно сятся оценки в спортивном судействе или правила присвоения ра-бочих разрядов — это оценки по балльной шкале. Балльные оцен ки второго вида — оценки, производимые в случаях, если обще-
¦ принятые критерии оценок отсутствуют. В таком случае говорят о I порядковой (или ранговой) шкале. Оценки, произведенные по I ранговой шкале, сравнивают только по отношению «больше — меньше». Ранговой шкалой пользуются в кулинарии, когда срав нивают вкус разных блюд.
Ранжирование — упорядочивание объектов в соответствии с убы ванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение при зеров конкурса, определение лучших, надежных банков).
Попарное сравнение — указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. Иногда допускается объявление обоих объек тов равноценными или несравнимыми (например, шоколад пред почтительнее мороженого, шоколад предпочтительнее пирожно го, мороженое предпочтительнее пирожного).
Вербально-числовые шкалы используются для получения и обра ботки количественными методами качественной экспертной ин формации.
МетодДелъфи — свое название получил по названию греческо го города Дельфы, жрецы которого славились умением предска зывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обрат ной связью, групповым ответом. Анонимность достигается приме нением специальных опросников или другими способами индиви дуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщают ся экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок яв-ляются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:
поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;
эксперты должны быть достаточно информированными;
каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.
Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.
Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением пробле мы. Цель данной анкеты — составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народно го хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.
Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации собы тий и приводят соображения, по которым они считают свои оцен ки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организа- 210
Ітор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит ста-тистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.
Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая со держит перечень событий, статистических характеристик, дат на ступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах бо лее ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокоммен тировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и но вые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.
Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составля ют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.
В случае, если большинство несогласно с мнением организато ра, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют сво его решения.
Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функци ональные ограничения являются линейными функциями относи тельно переменных, принимающих любые значения из некоторо го множества значений. Одним из примеров задач линейного про граммирования является транспортная задача.
Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумно му компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ {. по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изу чаемого процесса при нескольких возможных вариантах управле ния, ему заданных, полученные результаты анализируются и оце ниваются. Л л л л '



Метод теории вероятности — неэкспертный метод.
Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является нео пределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Таким образом, те ория игр — теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта. К задачам, которые решаются с использова нием метода теории игр, можно отнести следующие: торговые опе-рации; анализ и проектирование иерархических структур управле ния и экономических механизмов; конкурентная борьба. Теория игр предназначена для получения решений в играх, которые игра ются только один раз. В том случае, если ситуация повторяется, целесообразнее использовать статистические методы.
Метод аналогий — поиск возможных решений проблем на ос нове заимствования из других объектов управления.
Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)
Процесс творческого мышления имеет пять стадий:
Подготовка — сбор фактических данных. Используется кон-вергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.
Мыслительные усилия — использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению про блемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)
Инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмо циональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.
Озарение — «вспышка», дающая возможность решить рассмат риваемую проблему.
Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.
Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышле ния, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют сво боды творчества и раскованности.
Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель ис пользуемых методов — количество идей, а не качество.
При оби лии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разум ное и целенаправленное разделение процессов производства идей [•И ж оценки.
Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Моз говая атака» («Мозговой штурм»), В отличие от методов, имею щих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении со трудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.
Автором этого метода является А. Осборн, который изобрел «Мозговую атаку» в 1950-х гг. XIX в. Впоследствии данный метод был развит Э. де Боно.
Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»: для поиска новаторского решения;
в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками; для укрепления коллектива. И
»: Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный :и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он зани мает меньше времени, но письменный — более основателен.
Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:
необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это озна чает, что она должна быть короткой (30 мин — при устном спосо бе, 1ч — при письменном способе);
I число участников должно быть оптимальным: 6—12 чел. (при устном способе) и 8— 12 чел. (при письменном способе);
нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать; I сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской Ібуквьі (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при уст ном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).
Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1.1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.
Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения от казываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выра
ботки чего-то нового, имеющего большое практическое значе" Идеи свободно высказываются, происходит доброжелателы обмен мнениями.
Достоинством этого метода является то, что ему чужды пред взятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скеп тического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалиста ми, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.
Главная цель — разработка максимально возможного количе ства вариантов решения задачи.
Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемо-му вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.
При устном способе организатор, он же председатель, обязан: останавливать обсуждение, если все говорят одновременно; давать высказываться «тихим» участникам; не допускать оценки высказываний;
на разных стадиях собрания еще и еще раз формулировать по становку проблемы;
следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;
иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;
сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;
завершить встречу.
Администратор обязан:
записывать каждую идею;
составлять их краткое содержание для включения в общий список;
спрашивать участников, что именно они имеют в виду; никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную; не высказывать своих идей.
При письменном способе реализации данного метода органи затор на стадии изложения информации и инструктажа должен сделать следующее:
правильно выбрать место проведения совещания и оборудование; подобрать группу участников, обладающих широким кругозо ром. При этом не рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а так же работников, сильно различающихся по служебному положению; ознакомить новых участников с правилами. Важнейшее требо вание — не критиковать других. Другое требование — высказывать
; как можно больше идей. Кроме того, необходимо преодолеть пред оставление о том, что правильное решение всего одно. Если прави ла нарушаются, ведущий напоминает о них;
позаботиться о том, как сидят участники — необходимо раз- ' местить их за столом или столами в виде какой-нибудь латинской ; буквы или лицом друг к другу;
Т Т обратить внимание на правильную формулировку проблем; I/ не вмешиваться в дискуссию;
IV не нарушать ход брейнсторминга собственными замечаниями; I \ знать закономерности проведения этого метода. Так, известно, Ж> перед собственно брейнстормингом должен быть некоторый "°риод «вхождения» и что после начального потока высказанных ;ей наступает спад и т.д.; рационально использовать время. Стадии осуществления «мозговой атаки»: характеристика анализируемой проблемы; выдвижение максимально возможного количества решений, же самых, на первый взгляд, противоестественных; выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки; разработка альтернативных решений проблемы, что обычно за мает основную часть времени.
Последовательность действий менеджера-инструктора при орга- !1 низации «мозговой атаки»:
изложение проблемы. Инструктор должен осветить цели «моз- | говой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить j имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те дости- I жения, которые в данной области уже сделаны;
предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивиду- [ альный подход, при котором каждый участник думает самостоя- !; тельно, затем следует групповая стадия, во время которой участ- \ никами высказываются самые различные мысли;
отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изу- I чаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последую- f щей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих I идей в наиболее удобную для дискуссии форму;
организация углубленного развития отобранных идей всеми уча- i стниками брейнсторминга. На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.
Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синек- тика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рас-сматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менед жер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются До тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды
времени, в течение которых проводится этот метод, называют «сессии».
Еще один метод творческого мышления менеджера при приня тии решений «Разложение на части». При этом методе составляет ся перечень основных характеристик идеи или предмета и рас сматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (веществен ных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.
Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимо связи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается воп рос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для по-лучения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, на пример, при разработке новых моделей мебели.
Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все перемен ные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, мож но составить список переменных. В упрощенном виде матрица име ет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воз действия, а в верхней строке — возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможны ми воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать раз личные варианты.
Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вда ваться в все большие детали, речь идет о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех воз можностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за преде лы данной области — это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она мо жет привести к полезным идеям».
Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросныхлистов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной облас ти деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам и т. п. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголов ками являются следующие: использовать по другому назначению,

испособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорга низовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опрос ные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области
опроса.
Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой итуации полное расслабление и мечтания могут привести к твер скому озарению.
Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе сколько лиц, которые обычно пользуются разными типами твор ческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.
При проведении всех вышеперечисленных методов следует со юдать следующие четыре правила:
Воздерживаться от преждевременных суждений — исключит еждевременную критику какой-либо идеи.
Быть раскованными.
Стараться увеличить количество идей. И
Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные дрз ми ^ваацщстное опыление»),
<< | >>
Источник: Драчева Е. Л., Юликов Л. И.. МЕНЕДЖМЕНТ. 2002

Еще по теме 9.2. Методы принятия решений:

  1. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  2. ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
  3. 81. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  4. 9.1. Методы и модели принятия решений
  5. 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
  6. 4.5.3.МАТЕМАТИЧЕСКИЕ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  7. Глава 5 Методы, используемые в принятии стратегических решений
  8. 81 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ФИНАНСОВОГО ХАРАКТЕРА В УСЛОВИЯХ ИНФЛЯЦИИ
  9. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  10. 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
  11. 5.3. Принятие управленческих решений
  12. Принятие решений в управлении
  13. Сбои в процессе принятия решения
  14. 2.3. Принятие решения